Уроки «Магнита»: потеря чувства рынка ведет бизнес к провалу

Источник: Forbes.ru, автор Максим Недякин, дата и время публикации: 25.02.2018 11:10
Персонал, Эффективность

Главное испытание для «Магнита» — ответить на вопрос, что из себя представляет компания. Будущее ретейлера зависит от того, смог ли Сергей Галицкий построить настоящую команду


Для многих в России «Магнит» — это не просто компания. Это воплощение мечты. Символ того, что все возможно. Пример того, как из одного магазина, история которого началась в трудном 1998-м, можно создать компанию национального масштаба.

Но «Магнит» — это не только история вдохновения. Это еще и уроки, которые стали трудными и для компании, и для ее основателя. И опираясь на них, можно сделать правильные выводы.

Успехи «Магнита», в общем-то, известны. Именно они определили ожидания, которые в конечном счете не оправдались.

Бурный рост. В 2006 году капитализация компании при IPO составила около 52,5 млрд рублей, в 2014-м — 917 млрд рублей, в 2015-м перевалила за 1 трлн, в 2016-м примерно тот же показатель… А дальше — важный вопрос. Каков был бы ваш прогноз на 2017-й в 2016-м? Кризис? Отлично. Это лучшее время для дискаунтеров. Импортозамещение? Еще лучше! «Магнит», в общем, и не делал ставку на пармезан, «Дор блю» и фуа-гра с устрицами.

Я помню, как многие мои друзья спешно скупали акции «Магнита», ожидая, что он возьмет отметку в два, а может, и три триллиона рублей. Они думали, это лишь вопрос времени. Но в 2017 году капитализация упала на 38% и составила 646 млрд. А в 2018 году вернулась на уровень 2012 года и замерла на уровне 467 млрд. По сути произошла катастрофа. Попробуем поразмышлять почему.

Урок 1. Чем больше, тем дальше

Бурный рост, с одной стороны, драйв, с другой — одно из самых серьезных испытаний для успешной компании. Нужна скорость. Нужна экспансия. За период 2013-2016 годов Галицкий увеличил сеть более чем в полтора раза, с 8000 до 14 000 торговых точек, а выручку — с 595,7 млрд до 972,5 млрд рублей.

Год Общее количество магазинов Количество открытых магазинов Выручка, млрд руб.
2013 8 093 1 209 595,7
2014 9 711 1 618 763,5
2015 12 089 2 378 950,6
2016 14 059 1 970 972,5

Но есть парадокс. Чем больше компания, тем дальше она от клиента. NPS «Магнита» (индекс потребительской лояльности), по оценке Gfk, в 2017 году находился на уровне 1-2%. В общем-то, это один из худших показателей. Для сравнения: NPS «Пятерочки» в это же время находился на уровне 34%.

Урок 2. Фокус основателя

В 2016 году Галицкий открыл стадион. Наверное, один из, если не самый лучший в России. Отделка итальянским травертином. Лучший дизайн, лучшая эргономика. Было видно невооруженным взглядом, что в это время он жил проектом. Вкладывал в него душу. Строительство происходило в 2014-2015 годах. Напомню, это лучшее время для компании. Ее капитализация превысила 1 трлн рублей. Еще важнее — решения, которые были приняты задолго до этого. Где-то в 2011 — 2013 годах. Так же, как и решения, которые привели к провалу 2017-го, принимались в 2015-м в момент, когда лидер сместил свой фокус на другие проекты.

Владелец одной успешной российской розничной сети совсем недавно сказал мне, что рецепт успеха в ретейле прост: «Постоянное операционное участие собственника. Отошел — потерял». Не могу сказать, что я с ним согласился в тот момент. Не совсем согласен и сейчас. Это мое мнение. Примечательно, что наш разговор состоялся за три дня до ухода Галицкого. А вот это уже факт.

Урок 3. Синдром вареной лягушки

Если попробовать изложить основные просчеты, они очевидны: «Магнит» полностью прозевал «Пятерочку». Скажу больше: в какой-то момент он потерял чувство рынка. Это удел многих крупных компаний. Они думают, успех пребудет с ними всегда. Они доминируют, определяют правила игры. По сути, стратегия «Магнита» сводилась к продаже «самого дешевого набора белков, жиров и углеводов» и до 2016 года была успешной. Во многом потому, что основные конкуренты шли тем же путем. Но «Магнит» попал в ловушку своего успеха. Зачем делать что-то лучше, если и так все хорошо? Ассортимент не важен, главное — цена. Сервис? Зачем? Ненужная блажь. Главное — низкие затраты. Красота? Опять же, это не про низкие цены. И так далее.

Суть синдрома вареной лягушки проста. Если вы вскипятите воду и бросите в нее лягушку, то она мгновенно выскочит из нее, не успев даже обжечься. Если же вы поставите кастрюлю с водой на огонь сразу с лягушкой, то она непременно сварится. Почему? Температура будет расти постепенно, и долгое время лягушке будет очень комфортно. К сожалению, это происходит со многими компаниями. Они первыми добиваются успеха — бизнес растет. Им хорошо, они «плавают» в теплой водичке, будучи уверены, что это их заслуга. Бизнес растет еще больше — им еще теплее. А потом появляется новый конкурент или старый предпринимает что-то из ряда вон выходящее. И клиенты уходят.

Инерция в развитии «Магнита» совпала с бурными изменениями «Пятерочки» и всего Х5. Менялись руководители и команды. Новые идеи, новые стратегии, новые магазины. Ребрендинг «Пятерочки» просто взорвал рынок. Все увидели, что в магазине могут быть не только низкие цены и грязные полы. Оказалось, дискаунтер может быть и чистым, и привлекательным. Да и ассортимент может быть получше. Потому что главный потребительский тренд нашего времени — все читают состав, и прежде всего — бабушки-пенсионерки. Потребитель, несмотря на сокращение доходов после кризиса 2014 года, стал обращать внимание на сервис, разбираться в качестве.

Урок 4. Среда

Главное испытание для «Магнита» — ответить на вопрос, что из себя представляет компания. Это зарегулированная организация, где сотрудники принимают решения, находясь «в коробке», или это все же организация, способная на изменения.

Да, мы все видели лояльное окружение Галицкого во время его прощания в офисе. Но что в магазинах? Увы, «Магнит» давно стал антипримером и по качеству обслуживания, и по поведению сотрудников на местах. «Бизнес без лирики» хорош со многих сторон, за исключением той, что без нее очень сложно зажечь людей и помочь им поверить, что они делают что-то большое и важное. Корень всего в мотивации и вовлеченности.

К сожалению, многие, выбирая стратегию продавать самое дешевое, не думают о работающих на местах людях, о том, что «у них в голове», насколько они преданы делу, вовлечены, или же приходят на работу лишь потому, что иначе умрут от голода. В результате то, что касается даже не корпоративной культуры, а среды, не создается за ненадобностью.

По сути, будущее «Магнита» зависит от того, насколько команда, которая остается после Галицкого, докажет, что она команда. Через это проходил их конкурент Х5, капитализация которого с уходом Льва Хасиса упала чуть ли не в разы и уступала «Магниту» до последнего времени. Потом бурный рост и первое место. Правда, для этого пришлось сменить большую часть кадров.

Урок 5. Новые возможности

Думаю, что приоритетные задачи компании — перемещение фокуса внимания и переосмысление стратегии. Пришло время не только давать самые низкие цены, но и спрашивать себя — что за эти низкие цены дается? Ведь многие товары даже по самой низкой цене могут стоить дорого, потому что платя мало, потребитель получает еще меньше.

Вторая критичная область развития — это сервис. Причем многим кажется, что это может сломать всю модель. Ну зачем сервис «Магниту»? Сервис не для дискаунтера.

Это заблуждение. Уровень сервиса связан не только с затратами. Как показывает лично мой опыт, в первую очередь он связан с отношением сотрудников к себе, к делу, к людям, к коллегам. Я называю это сферами «искреннего сервиса». Одна из возможностей для «Магнита» — вовлечение рядовых сотрудников, создание настоящей среды, которая должна идти не только сверху вниз и вязнуть где-то на уровне CEO-3.

Среда связывает всех сотрудников во всех направлениях. Это культ. Если хотите, секта. Ведь чтобы компания пережила срок нахождения основателя в бизнесе, она сама по себе должна быть организмом, способным к самоорганизации, обучению, подстройке и быстрой реакции на вызовы.

А возможно все это только тогда, когда люди в «верхах» и «низах» верят в одно и то же и находятся на одной волне. Ведь стратегия определяется не тем, что думают и о чем мечтают топы, а тем, что делают линейные сотрудники.

Что хочется сказать в заключение. Я очень сильно уважаю Сергея Галицкого. Он гигант. Герой нашего времени в полном смысле этого слова. Менее всего мне бы хотелось заниматься критиканством и танцевать на костях. Мне было безумно грустно видеть минуты его расставания не просто с бизнесом и даже не просто с детищем. Это было прощание с собой.

И это был очень смелый поступок. Можно долго строить прогнозы о том, что это для компании — хорошо или плохо. Приговор или развитие? Точка роста или невозврата? Выбор за «Магнитом».

×

Ваша книга утвердила меня в намерении решать все в позитивном ключе, и вообще, не опускать руки

Здравствуйте, Максим!

Спасибо Вам огромное за книгу. Мы 12 лет создаём сервис в медицине очень близко к тем принципам, о которых Вы пишите. Близко, но в каждой части — немного не так понимали, и многое не работает, как хочется.

Пока была одна клиника — многое держалось на моем примере. Я сама учила администраторов, проводила заключительные собеседования с врачами, и всё было очень близко к тому, как нужно.

Но сейчас клиник 4, это 400 человек персонала. А я сейчас живу на две страны. И недавно я чуть не опустила руки — мне стало казаться, что я совсем не знаю, что ещё сделать, чтобы сервис был таким, как я его вижу. А ведь я сама часто читаю и лекции по управлению персоналом и выступаю на конференциях по сервису и в соцсетях пишу об этом.

И вот Ваша книга — она прямо оказалась очень точной. Очень полезной, ответившей мне почти на все мои вопросы, и утвердившей меня в намерении решать все в позитивном ключе, и вообще, не опускать руки :)

Поэтому ещё раз — огромное спасибо! Будете в Новосибирске или в Барселоне — пишите, если смогу быть чем-то Вам полезной :)

Наталья
Читатель

Искренний отзыв нашей читательницы

Здравствуйте, Максим!

Прочитала Вашу книгу «Искренний сервис» по совету Радислава Гандапаса. Я потрясена! Это самая лучшая и, на мой взгляд, единственная толковая книга на тему сервиса!

Прочитала взахлеб, не могла остановиться! Очень весело и понятно написана, с примерами и разными историями и, конечно, советами.

Всё то, что было у меня в голове, Вы отразили в этой книге! После прочтения мне хотелось закупить партию и раздать в магазинах :)

Перечитывать буду еще не один раз — теперь это моя настольная книга. Я работаю экскурсоводом и мне книга очень пригодилась.

Спасибо Вам большое! Здоровья Вам и процветания!

Читатель

Поделюсь с вами одной историей. В копилку искреннего сервиса

Липецк. Дело было 10 лет назад. В тот момент я работал в автосалоне, занимался IT. Уходит начальник отдела, меня повышают, начинаю принимать дела, заниматься договорами. Несколько дней ищу картриджи для цветного МФУ. Цветник стоит в приемной, тонер заканчивается, надо решать вопрос. Компании, с кем были заключены договоры, мне не помогли. Картриджи не ходовые, дорогие и, как назло, у Xerox были проблемы с поставками.

Звоню в Москву, в Xerox, спрашиваю: «где можно купить картриджи?». Отвечают: «пока нигде, картриджи временно не поставляются в Россию». Ладно, буду искать. Захожу на сайт Xerox, ищу список партнеров в Липецке. Начинаю обзванивать — никто помочь не может.

Дохожу по списку до «Диджитал сервис». Звоню, рассказываю свою историю. Мне говорят: «ок, сейчас соединим с директором». Думаю: «необычно, директор займется моими картриджами». Соединили, директор выслушал, задал пару вопросов, сказал посмотрит, что можно сделать.

В общем, обзвонил все компании из списка. Все, кроме одной, сказали, что картриджей нет и точка. Ладно, утро вечера мудренее, переключился на другие дела.

Через несколько часов звонит администратор автосалона и говорит, что ко мне приехал директор «Диджитал сервис» с картриджами. Я в недоумении.

Во-первых, картриджей нигде не было, а они нашли так быстро. Необычно.

Во-вторых, договора с «Диджитал сервис» нет, как буду расплачиваться?

Одолеваемый противоречивыми мыслями иду встречать директора. Ко мне навстречу идет мужчина в строгом костюме, черных солнцезащитных очках, с кожаным портфелем и картриджами.

Познакомились, говорю: «спасибо, что нашли картриджи, только как я их заберу, договора еще нет, картриджи дорогие». На что Алексей говорит: «забирайте, как заключим договор, так и расплатитесь».

Стивен Кови на тот момент еще не был прочитан, а полный восторг от пополнения своего «эмоционального банковского счета» я испытал на все 100%.

Проблема решена, платить сейчас не надо, а пользоваться можно. Класс!

Конечно, мы заключили договор и на материалы, и на сервис. В итоге отказались от других сервис-партнеров и стали лояльными клиентами «Диджитала».

Затем я перешел на стекольное производство, потом в металлургию. А «Диджитал» всегда «переходил» со мной. Из партнерских отношений завязалась дружба.

Нельзя сказать , что «Диджитал сервис» идеальная компания. Все лажают. Они тоже. Только они вкладывают авансом и так пополняют «эмоциональный банковский счет», что на списания со счета не обращаешь внимания.

Такая вот история. Вашу книгу мне посоветовал, как раз, Алексей. На него она тоже оказала большое влияние. А о том, что мы сделали у себя в компаниях для искреннего сервиса можем рассказать за чашечкой кофе. Будем оба рады, если бывая в Липецке у вас найдется время на встречу.

Еще раз спасибо за полезные идеи!

Виталий Кобзун
Заместитель директора по инфраструктуре и техническим средствам ООО «НЛМК — Информационные технологии»

Рецензия Михаила Палочкина

Тема сервиса сегодня популярна как никогда. Мы говорим о сервисе, придумывая всевозможные эпитеты: как о превосходном и потрясающем, первоклассном и замечательном. Но если мы хотим действительно его получить по-настоящему, то первое, что мы должны понять: настоящий сервис бывает только искренним.

Это слова из книги Максима Недякина «Искренний сервис. Как мотивировать сотрудников сделать для клиента больше, чем достаточно, даже когда шеф не смотрит». Она вышла в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» в 2014 году.

Максим Недякин знает о розничной торговле очень много. Он член совета директоров розничной сети «Уютерра», совладелец сети SPAR, основатель пары консалтинговых компаний в сфере ритейла. В своей книге он задается вопросом о том, как добиться высокого уровня сервиса.

Казалось бы, все довольно просто: вписать в миссию компании слова о том, что клиент — господин, написать кучу подробных инструкций и скриптов для продавцов. Однако все это зачастую является бесполезной работой, потому что реальные сотрудники магазинов и кафе своим пренебрежительным отношением к клиенту могут все испортить.

Что с этим делать? Конечно, возможен вариант, когда босс сидит как недреманое око и надзирает за тем, как продавцы исполняют инструкции. Однако стоит ему отвернуться или уйти домой, все инструкции посылаются к черту. Более правильно, считает Максим Недякин, — это сформировать у сотрудников понимание искреннего сервиса и дать им свободу реализовывать его.

«Искренний сервис — это когда вы делаете для клиента не только то, что должны, но еще и то, что можете и не делать», — пишет Недякин. В своей книге он приводит случаи, когда работники сферы обслуживания совершали большие и малые подвиги для своих клиентов. Например, один сотрудник гостиницы не только проводил больную женщину-клиентку до аэропорта, но и полетел с ней на другой конец Америки и довез ее до самого дома. Как полагает автор, никакими деньгами человека невозможно мотивировать на такие подвиги.

Интересно, что в своей книге Максим Недякин неоднократно упоминает Алтайский край. «Я прилетел по работе в Бийск. Знаете такой город? Это Сибирь, точнее Алтай. Суровый край, но очень красивый», — пишет автор. Очень любопытен диалог Недякина с управляющим сети магазинов «Аникс» Ярославом Шиллером. Шиллер рассказывал ему, что у русских людей все внимание направлено не внутрь себя, а наружу. Счастье они ищут извне, в своих бедах обвиняют других людей. И себя уважают мало. А если человек себя не уважает — как же он может к другим относиться с уважением и качественно их обслуживать.

Не обошел Максим Недякин вниманием и сеть «Мария-Ра». «Не так давно я общался на тему сервиса с владельцем крупнейшей за Уралом розничной сети «Мария-Ра» Александром Ракшиным. Провожая меня далеко за полночь в гостиницу, он сказал: «Вот когда я работал грузчиком, я всегда умудрялся кому-то что-то продать». И рассказывает историю дальше, но суть не в ней.

«А вы начинали грузчиком?», — спрашиваю я после того, как он закончил. «С чего вы взяли?», — удивился он. «Ну, вы только что сказали, что работали грузчиком». — «Ну, да, — говорит он, — только это в прошлом году было под Новый год. Я каждый год грузчиком работаю». Вот так описывает Максим Недякин встречу с Ракшиным.

В общем, книга Максима Недякина получилась очень интересной и полезной. Особенный интерес представляют примеры, причем хорошо, что среди них много российских. С учетом того, что сфера розничной торговли и обслуживания в нашей стране развивается крайне динамично, вопрос о качестве обслуживания и искреннем сервисе встает очень остро. Так что у книги Недякина будет большое количество читателей среди топ-менеджеров ритейла.

Михаил Палочкин

Татьяна Симонова

Эту книгу я купила по рекомендации Радислава Гандапаса.

У меня свой бизнес по оказанию услуг, и я думала, что информация в этой книге поможет мне улучшить качество обслуживания.

Хочу сказать, что после прочтения я поняла, что это не просто книга - это пошаговая программа действий, алгоритма, как надо работать с сотрудниками. Как надо сделать, чтобы работа с людьми стала не просто обыденной работой, а увлечением. А сфера услуг не просто направлением бизнеса, а призванием. Купите книгу, не пожалеете. Написана с юмором, просто и доступно.

Татьяна Симонова

Ласкина Елена

Написано просто, доступно, по-свойски и очень красиво, вызывает много положительных эмоций. Насколько применимо то, что написано, для меня под большим вопросом. Классно обращаться к книге, когда зарываешься в сером потоке рутины, в разборе жалоб, нарушений, случае воровства и прогулов, полистаешь книгу, а здесь множество ярких, сочных, позитивных практических примеров и снова появляются силы верить в лучшее и стремиться к хорошему. Для тех, кто работает в торговле, к прочтению обязательна!

Ласкина Елена

Эмоции и вдохновение

Во-первых, спасибо за написание этой книги, видно, сколько сил, опыта и времени вложено, а во-вторых, спасибо за те эмоции, которые возникали в процессе чтения. Признаться честно, я плакала несколько раз, что для меня является совершенно не типичным поведением, такие чувства во мне вызывали примеры искреннего сервиса, бабулечка с пластиковым яблоком, История забытой игрушки в отеле, стюардесса, которая за вас переживала, как Ваш друг продавал пожилым людям тостеры и утюги и многие другие моменты... Я поняла, что искренний сервис может дать только добрый и искренний человек в обычной жизни. Очень часто я слышу подобное и от своего персонала: "Настя, что ты возишься с ними, они возьмут один бюстгальтер..." И каждый раз для меня это тревожный сигнал, что моя команда - это не та, которую я хочу получить на "выходе". Снова и снова работаю над персоналом. Итак, про добро. Я начала задавать друзьям и родным вопрос: "какое последнее доброе дело ты совершил"? Я поняла, что этот вопрос ставит в тупик большую часть опрашиваемых.. Стала задавать этот вопрос на собеседовании и так, гораздо проще и быстро я стала "вычислять" из толпы людей, которые готовы и способны делать больше, чем написано в должностной инструкции. Я поняла, что искренний сервис может дать только тот человек, который и в повседневной жизни выходит за грань привычного поведения и помогает кому-то, совершает добрые дела. Я, например, спасаю брошенных животных... На моих руках 5 спасённых жизней. Это не меняет мою жизнь совсем, но это меняет навсегда целую жизнь для одного животного. Друзья и родные лишь шутят на эту тему, что тоже печально, я считаю...

Я - региональный менеджер магазинов нижнего белья, контролирую Сибирь и Дальний Восток. И Ваша книга вдохновила меня на то, чтобы пересмотреть свою работу, подход к персоналу и лишь убедила меня в том, что я совершенно правильно работаю с клиентами, осталось научить этому персонал. Я работаю с 14 лет, имею достаточно большой опыт в торговле, и я помню, как впервые уловила взгляд покупателя, когда была простым кассиром в магазине Zara, мне на тот момент было 19 лет. Тогда базовая кофта стоила 599,00 рублей, я не помню лицо покупателя, но я помню эмоции. Через меня проходило очень много людей, огромные чеки... И, что скрывать, это просто "поток", и вот однажды, девушка, отдавая мне 600 рублей, так смотрела, будто отдаёт 10 000. Это был первый раз, когда я похвалила покупателя за выбор и она просто расцвела, для неё это были 600 рублей, возможно, последние, которые она потратила именно у нас и в 2007 году это действительно были не маленькие деньги. Наверно, именно этот подход позволил мне стать директором магазина в 22 года. И вот я рассказываю эту историю своему персоналу почти 10 лет и призываю работать качественно, искренне и с душой со всеми, ведь человек пришёл именно к нам, хотя мог пойти в другое место или просто, где дешевле.

Я просто хотела сказать спасибо за то, что ещё один менеджер будет добиваться искреннего сервиса для клиента))) и за эмоции.

Региональный менеджер

Прочитал книгу полгода назад по рекомендации Радислава Гандапаса. Получил прекрасные результаты. Спасибо.

Я из Украины. Работаю управляющим в сети булочных кофеен, и как вы понимаете, контент вашей книги стал для нашей небольшой организации очень полезным. Очень ждём ваш семинар в нашей стране. Успехов!

×

×

×
×

Регулярно мы отправляем подписчикам секреты Искреннего сервиса. С нами уже 6 314 человек. Присоединяйтесь и получайте бесплатно советы и новости от Максима Недякина!

×