Сделайте ПРИВивку, или как внедрить процедуру исправления впечатлений в сервисной компании

2018-05-15 11:00:00 Персонал, Эффективность

Авторская статья Максима Недякина для журнала «Генеральный директор» о том, как внедрить процедуру исправления впечатлений.


Что такое Service recovery

Любая компания, которая серьезно занимается вопросом клиентского сервиса, должна понять –«косячат» все. Среди мировых лидеров нет ни одной организации, которая бы не совершала ошибок в обслуживании клиентов. Даже самый высококвалифицированный сотрудник допускает ошибки, даже самые высокоорганизованные процессы дают сбои. Построить идеальную систему невозможно.

В связи с этим, особенную важность приобретает service recovery или, как его называю я – ПРИВивка, процесс исправления впечатления. Речь идет о хорошо продуманной, спланированной процедуре решения проблемы и исправлении впечатления неудовлетворенных клиентов, без которой построить сервисную стратегию просто невозможно.

Речь не идет о работе с жалобами – процессе, который формализован у всех. Главное отличие в скорости реакции. «Напишите, пожалуйста жалобу на адрес info@ и так далее» – слышал, наверное, каждый.. Главное, что я хочу сказать борцам с жалобами – это не работает. Нет, безусловно, если жалоба есть, на нее нужно реагировать. Но стоит учесть, что большинство недовольных покупателей вообще не подают жалобы.

Недовольство клиента на «косяк» в обслуживании – это, прежде всего, эмоция. Через несколько часов это уже мнение. Эмоция ушла, а факт плохого обслуживания остался. Лояльность может быть потеряна навсегда, поэтому впечатление должно быть исправлено мгновенно.

ПРИВивка исправляет эмоцию клиента в момент возникновения проблемы, не давая ей превратиться в устойчивое мнение. Речь идет не только об исправлении ошибки. Мы говорим именно об исправлении эмоционального впечатления.

Процесс исправления впечатлений необходим практически для любой компании работающей в сегменте B2C, но прежде всего для розничной торговли и HoReCa, сегментов для которых характерно большое количество контактов с клиентами.

Управленческие ошибки, которые мешают построить клиентский сервис

Распространенная проблема, по причине которой случаются ошибки в сервисе – формальное соблюдение стандартов и правил, касающихся облуживания, со стороны сотрудников. Показателен случай со скандалом с авиакомпанией United Airlines, которую подвела бездумное выполнение процедур. Скандал произошел, когда 69-летнего доктора Давида Дао, торопившегося на операцию, силой вытащили из салона самолета, когда выяснилось, что на борт помещаются не все пассажиры. В результате, акции компании на бирже упали на 4,4%, и рыночная стоимость United Continental Huldings упала с $22,5 млрд до почти $21,5 млрд. Компания потеряла более 600 млн долларов.
Стандарты нужны. Однако нужно не только спускать их сверху, но и воспитывать в сотрудниках ответственность и самостоятельность, понимание клиента, чтобы любой сотрудник в нестандартной ситуации мог найти правильное решение и не доводить ситуацию до конфликта. Дайте сотруднику право сделать какую-нибудь мелочь для клиента, если нужно сгладить недовольство. Мы например в SPAR разрешали нашим кассирам дарить покупателям небольшие пирожные, булочки или яблоки, если те стояли в очереди более 3 человек.

Чаще происходит иначе – сотрудники знают, что в случае несоблюдения правил могут понести наказание, и у них даже нет мотивации проявлять инициативу. В результате, они не предпринимают попыток восстановить впечатление в случае ошибок в сервисе, предполагая, что решение проблем – за границей их полномочий и этим занимается служба обработки претензий.

Три направления процедуры service recovery

Интересно, что для того, чтобы обеспечить эффективный процесс service recovery, необходимо фокусироваться не только на клиенте. Следует рассматривать все составляющие процесса оказания услуги:

  • На уровне удовлетворенности клиентов. Сотрудники должны вовремя распознать ошибки в сервисе и знать, какие шаги предпринять для решения проблемы.
  • На уровне бизнес-процессов. Ошибки в сервисе часто происходят по причине недочетов в бизнес-процессах – это значит, что в компании должно быть настроено эффективное взаимодействие между отделами, при котором недочеты берутся в работу и исправляются.
  • На уровне мотивации и подготовки сотрудников. Сотрудники первой линии, контактирующие с недовольными клиентами, должны уметь снижать стресс и обеспечивать уровень обслуживания в любых ситуациях.

Как внедрить процедуру service recovery: пошаговая инструкция.

Шаг 1. Наделить сотрудников первой линии полномочиями принимать нестандартные решения.

Как правило, именно с наделением полномочий у компаний самые большие проблемы. Клиент сталкивается с проблемой, но никто рядом не в состоянии ее решить. Нужно ждать пока кого-то найдут, кому-то позвонят и так далее. Все это только усугубляет проблему. Рекомендую составить матрицу возникающих проблем, в которой будут собраны все ситуации, которые ранее происходили, и описаны пути их разрешения. Ее составление позволит перенести принятие решение на уровень контактного персонала, избежав ошибок. Чем ниже будет уровень должности сотрудников, наделенных полномочиями, тем лучше. В лучшем случае, 1% возникающих проблем являются уникальными, где участие руководителей более высокого уровня, оправдано. При этом конечно же стоит задать ограничения этих полномочий. Хотя многие компании устанавливают их на весьма высоком уровне. Например, в отелях Ritz Carlton практически любой сотрудник может принять решение в пределах 2000 долларов. Это может быть подарок клиенту, бесплатный апгрейд номера, бутылка вина или корзина фруктов. Важно, что сотрудник в этом случае имеет возможность сделать выбор самостоятельно, по ситуации.

Шаг 2. Разработать процедуру правильного эмоционального общения с недовольным клиентом

В любом недовольстве клиента и конфликте связанным с сервисом 80% занимает эмоциональное восприятие и только 20% сам факт произошедшего. Самое страшное, что могут делать сотрудники – это начать убеждать клиента в том, что он сам виноват. Эмоциональную проблему можно решить только эмоционально, и никакие аргументы не играют никакой роли. Первое, чему стоит научить сотрудников – это проявлять внимание к любой проблеме клиента, как если бы она была их проблемой.

Вот три простых шага, которым стоит следовать:

  • Принять чувства клиента. Процедура service recovery должна запускаться, когда сотрудник понимает, что возникло несоответствие ожиданий клиента и оказанному обслуживанию. Тогда надо принять недовольство, которое возникло у клиента. Не спорить с ним и не возражать ему. Просто представьте себе, что чувствует человек, который заказал большой свадебный торт, и он не совпал с его ожиданиями.
  • Извиниться и взять на себя ответственность. Многие компании конечно делают по-другому. Они пытаются переложить ответственность на клиента. Это лучший способ потери лояльности. Это стоит делать в единичных случаях, когда масштаб потерь для компании превышает установленные пределы и есть точные сведения о том, что виноват клиент.
  • Предложить решение. После того, как клиент почувствовал неподдельное внимание и желание помочь – можно переходить к решению возникшей ситуации – ответу на вопрос «что за решение мы предлагаем?» Это главный вопрос для компании, потому что он касается того, что мы делаем в случае, если проблема случилась. Как мы компенсируем клиенту его недовольство? Однако стоит помнить о том, что компенсация не должна провоцировать новой проблемы

Шаг 3. Предусмотреть процедуру адекватной компенсации.

Сразу приведу пример. Один мой знакомый – крупный бизнесмен, как то раз летел бизнес-классом очень известной компании авиакомпании. Уже после взлета он понял, что спинка его кресла не работает. В результате ему пришлось лететь 10 часов без возможности разложить кресло. Что же сделала авиакомпания, чтобы как то компенсировать его неудобство? Предложила ему 4000 бонусных миль! И это при стоимости билета сопоставимой с небольшим автомобилем.

Реакция должна быть адекватной. Она должна быть сопоставима с масштабом проблемы. И, что самое важное, не усугублять ее. Если она совсем небольшая, то может хватить и улыбки. Если же случилось что-то серьезное, то клиент должен чувствовать серьезное отношение к проблеме, а не попытку отделаться от него.

Мне понравился подход сети Isrotel. Они берут на себя определенные обязательства и открыто говорят об этом каждому постояльцу. По сути в них нет ничего особенного. Например – компания гарантирует, что гость получит номер в соответствии со своими пожеланиями и строго вовремя. Или, что еда в ресторане отличного качества и будет приготовлена в соответствии с предпочтениями клиента. Или, что все номера идеально чистые. Интересно, что рядом с каждым пунктом они пишут, что произойдет, если произойдет путаница с бронью, еда не понравится, или номер будет убран не достаточно хорошо. По сути речь идет о стандартных конфликтных ситуациях, в которые хотя бы раз попадал каждый из нас в том или ином отеле. Так вот. Если Вам не принесут кровать для ребенка в течение часа – Вы получаете скидку 15% на номер. Скидка 25% полагается, если Вам предоставили номер на час позднее положенного времени, а если после 19-00 – то проживание будет бесплатным. Если Вы пожаловались на чистоту и они не устранили проблему в течение часа – Вам полагается скидка 25%, более двух – 50%. И так далее.

Шаг 4. Поставить сотрудников, контактирующих с клиентом, в центр внимания управленцев.

Сотрудники первой линии часто находятся между двух огней – с одной стороны, эмоциональные и недовольные клиенты, с другой – требовательный менеджмент с планами продаж. В результате, сотрудники первой линии психологически быстро истощаются, какие бы ни были заявлены приоритеты в компании по отношению к клиентам. Мотивация их падает, продажи и производительность – тоже. Чтобы этого избежать, компании стоит думать о сразу о нескольких вещах.

- Ни при каких обстоятельствах сотрудники не должны быть унижены. Я занимаюсь сервисом уже много лет и я точно знаю, что клиент прав не всегда. Как то раз меня спросили, а чтобы Вы сделали если бы клиент полез драться к Вашему кассиру, или, например, запустил в него курицей (задававший вопрос явно пересказывал свою ситуацию). Я ответил, не задумываясь – вызвал бы полицию. Возможно мой ответ понравится не всем. Но я точно знаю, что только так можно сделать сервис по-настоящему искренним. Я не имею ввиду – вызов полиции. Я говорю о заботе и уважении к сотрудникам, о котором я очень много писал в своей книге «Искренний сервис». И вот, когда я работал над ней, мы много взаимодействовали с тем самым Ritz Carlton, чей девиз «Мы леди и джентельмены к услугам леди и джентельменов» - известен всем. Так вот, мне запомнились слова одного из руководителей, который отвечал на очень похожий вопрос. Он сказал: «А если кто-то из наших клиентов забудет, что перед ним леди или джентельмен и позволит себе перейти границу – мы очень вежливо поставим его на место». В той же книге я писал о другом примере, который произошел в сети отелей, Марриотт, где директор выселил из отеля нетрезвого гостя, который унижал его сотрудников.

- Непрерывное обучение и наставничество. Руководители должны проводить до 70% времени в «полях», регулярно давая обратную связь своим подопечным. Необходимо отмечать успехи сотрудника. Я рекомендую даже привязать удовлетворенность сотрудников первой линии к премиальной части зарплаты руководителя. Также мы делаем ставку на личностное развитие сотрудников. И это снова одна из обязанностей руководителей, которые должны проводить с каждым регулярные встречи, обсуждать цели, давать обратную связь, помогать сотруднику захотеть чего-то большего в жизни.

- Эмоциональная разгрузка. Важным элементом, без которого невозможна процедура Service recovery, является позитивное настроение сотрудников. И этому необходимо уделять время: отмечать их успехи и вводить программы нематериальной мотивации. Соотнесите их с бизнес-задачами: так, например, можно устроить соревнование среди сотрудников на самое неординарное решение для восстановления впечатления. Такой конкурс не только повысит качество обслуживания в разы, но и сплотит коллектив и позитивно скажется на атмосфере в коллективе.

Шаг 5. Не повторять старых ошибок.

Очевидно, что если ошибки в сервисе совершаются на системной основе, то вполне вероятно, что за ними стоят несовершенства в бизнес-процессах. И тут необходимо определить: что дороже – возиться с жалобами или улучшить процесс? В большинстве случаев всегда можно найти решение, как оптимизировать работу так, чтобы всем было удобнее.

Чтобы улучшать процесс, следует совершить четыре шага:

  • Сбор данных. В качестве источника данных используются жалобы и обратная связь покупателей, опросы сотрудников и покупателей, обратная связь от независимых экспертов.
  • Проектная работа над улучшениям. Причем в этот проект обязательно нужно включить сотрудников разных служб.
  • Улучшение. Внедрение изменений.

Самое важное, что стоит понять при настройке процедуры исправления впечатления – это то, что «возвращенные» клиенты, как правило, становятся особенно лояльными - они высоко ценят участие компании и рекомендуют ее впоследствии своим знакомым, гораздо охотнее, чем те, кто не попадал в досадные ситуации. Парадоксально, но участие компании в решении возникшей проблемы иногда приводит даже к большему удовлетворению клиента, чем при отсутствии каких-либо проблем. Возможно потому, что считанные единицы компаний умеют справляться со своими ошибками на высоте. Но тем лучше. Это прекрасный шанс для нас конкурировать успешнее.

Статья для журнала «Генеральный директор».

Мастер-класс Искренний сервис
×

Ваша книга утвердила меня в намерении решать все в позитивном ключе, и вообще, не опускать руки

Здравствуйте, Максим!

Спасибо Вам огромное за книгу. Мы 12 лет создаём сервис в медицине очень близко к тем принципам, о которых Вы пишите. Близко, но в каждой части — немного не так понимали, и многое не работает, как хочется.

Пока была одна клиника — многое держалось на моем примере. Я сама учила администраторов, проводила заключительные собеседования с врачами, и всё было очень близко к тому, как нужно.

Но сейчас клиник 4, это 400 человек персонала. А я сейчас живу на две страны. И недавно я чуть не опустила руки — мне стало казаться, что я совсем не знаю, что ещё сделать, чтобы сервис был таким, как я его вижу. А ведь я сама часто читаю и лекции по управлению персоналом и выступаю на конференциях по сервису и в соцсетях пишу об этом.

И вот Ваша книга — она прямо оказалась очень точной. Очень полезной, ответившей мне почти на все мои вопросы, и утвердившей меня в намерении решать все в позитивном ключе, и вообще, не опускать руки :)

Поэтому ещё раз — огромное спасибо! Будете в Новосибирске или в Барселоне — пишите, если смогу быть чем-то Вам полезной :)

Наталья
Читатель

Искренний отзыв нашей читательницы

Здравствуйте, Максим!

Прочитала Вашу книгу «Искренний сервис» по совету Радислава Гандапаса. Я потрясена! Это самая лучшая и, на мой взгляд, единственная толковая книга на тему сервиса!

Прочитала взахлеб, не могла остановиться! Очень весело и понятно написана, с примерами и разными историями и, конечно, советами.

Всё то, что было у меня в голове, Вы отразили в этой книге! После прочтения мне хотелось закупить партию и раздать в магазинах :)

Перечитывать буду еще не один раз — теперь это моя настольная книга. Я работаю экскурсоводом и мне книга очень пригодилась.

Спасибо Вам большое! Здоровья Вам и процветания!

Читатель

Поделюсь с вами одной историей. В копилку искреннего сервиса

Липецк. Дело было 10 лет назад. В тот момент я работал в автосалоне, занимался IT. Уходит начальник отдела, меня повышают, начинаю принимать дела, заниматься договорами. Несколько дней ищу картриджи для цветного МФУ. Цветник стоит в приемной, тонер заканчивается, надо решать вопрос. Компании, с кем были заключены договоры, мне не помогли. Картриджи не ходовые, дорогие и, как назло, у Xerox были проблемы с поставками.

Звоню в Москву, в Xerox, спрашиваю: «где можно купить картриджи?». Отвечают: «пока нигде, картриджи временно не поставляются в Россию». Ладно, буду искать. Захожу на сайт Xerox, ищу список партнеров в Липецке. Начинаю обзванивать — никто помочь не может.

Дохожу по списку до «Диджитал сервис». Звоню, рассказываю свою историю. Мне говорят: «ок, сейчас соединим с директором». Думаю: «необычно, директор займется моими картриджами». Соединили, директор выслушал, задал пару вопросов, сказал посмотрит, что можно сделать.

В общем, обзвонил все компании из списка. Все, кроме одной, сказали, что картриджей нет и точка. Ладно, утро вечера мудренее, переключился на другие дела.

Через несколько часов звонит администратор автосалона и говорит, что ко мне приехал директор «Диджитал сервис» с картриджами. Я в недоумении.

Во-первых, картриджей нигде не было, а они нашли так быстро. Необычно.

Во-вторых, договора с «Диджитал сервис» нет, как буду расплачиваться?

Одолеваемый противоречивыми мыслями иду встречать директора. Ко мне навстречу идет мужчина в строгом костюме, черных солнцезащитных очках, с кожаным портфелем и картриджами.

Познакомились, говорю: «спасибо, что нашли картриджи, только как я их заберу, договора еще нет, картриджи дорогие». На что Алексей говорит: «забирайте, как заключим договор, так и расплатитесь».

Стивен Кови на тот момент еще не был прочитан, а полный восторг от пополнения своего «эмоционального банковского счета» я испытал на все 100%.

Проблема решена, платить сейчас не надо, а пользоваться можно. Класс!

Конечно, мы заключили договор и на материалы, и на сервис. В итоге отказались от других сервис-партнеров и стали лояльными клиентами «Диджитала».

Затем я перешел на стекольное производство, потом в металлургию. А «Диджитал» всегда «переходил» со мной. Из партнерских отношений завязалась дружба.

Нельзя сказать , что «Диджитал сервис» идеальная компания. Все лажают. Они тоже. Только они вкладывают авансом и так пополняют «эмоциональный банковский счет», что на списания со счета не обращаешь внимания.

Такая вот история. Вашу книгу мне посоветовал, как раз, Алексей. На него она тоже оказала большое влияние. А о том, что мы сделали у себя в компаниях для искреннего сервиса можем рассказать за чашечкой кофе. Будем оба рады, если бывая в Липецке у вас найдется время на встречу.

Еще раз спасибо за полезные идеи!

Виталий Кобзун
Заместитель директора по инфраструктуре и техническим средствам ООО «НЛМК — Информационные технологии»

Рецензия Михаила Палочкина

Тема сервиса сегодня популярна как никогда. Мы говорим о сервисе, придумывая всевозможные эпитеты: как о превосходном и потрясающем, первоклассном и замечательном. Но если мы хотим действительно его получить по-настоящему, то первое, что мы должны понять: настоящий сервис бывает только искренним.

Это слова из книги Максима Недякина «Искренний сервис. Как мотивировать сотрудников сделать для клиента больше, чем достаточно, даже когда шеф не смотрит». Она вышла в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» в 2014 году.

Максим Недякин знает о розничной торговле очень много. Он член совета директоров розничной сети «Уютерра», совладелец сети SPAR, основатель пары консалтинговых компаний в сфере ритейла. В своей книге он задается вопросом о том, как добиться высокого уровня сервиса.

Казалось бы, все довольно просто: вписать в миссию компании слова о том, что клиент — господин, написать кучу подробных инструкций и скриптов для продавцов. Однако все это зачастую является бесполезной работой, потому что реальные сотрудники магазинов и кафе своим пренебрежительным отношением к клиенту могут все испортить.

Что с этим делать? Конечно, возможен вариант, когда босс сидит как недреманое око и надзирает за тем, как продавцы исполняют инструкции. Однако стоит ему отвернуться или уйти домой, все инструкции посылаются к черту. Более правильно, считает Максим Недякин, — это сформировать у сотрудников понимание искреннего сервиса и дать им свободу реализовывать его.

«Искренний сервис — это когда вы делаете для клиента не только то, что должны, но еще и то, что можете и не делать», — пишет Недякин. В своей книге он приводит случаи, когда работники сферы обслуживания совершали большие и малые подвиги для своих клиентов. Например, один сотрудник гостиницы не только проводил больную женщину-клиентку до аэропорта, но и полетел с ней на другой конец Америки и довез ее до самого дома. Как полагает автор, никакими деньгами человека невозможно мотивировать на такие подвиги.

Интересно, что в своей книге Максим Недякин неоднократно упоминает Алтайский край. «Я прилетел по работе в Бийск. Знаете такой город? Это Сибирь, точнее Алтай. Суровый край, но очень красивый», — пишет автор. Очень любопытен диалог Недякина с управляющим сети магазинов «Аникс» Ярославом Шиллером. Шиллер рассказывал ему, что у русских людей все внимание направлено не внутрь себя, а наружу. Счастье они ищут извне, в своих бедах обвиняют других людей. И себя уважают мало. А если человек себя не уважает — как же он может к другим относиться с уважением и качественно их обслуживать.

Не обошел Максим Недякин вниманием и сеть «Мария-Ра». «Не так давно я общался на тему сервиса с владельцем крупнейшей за Уралом розничной сети «Мария-Ра» Александром Ракшиным. Провожая меня далеко за полночь в гостиницу, он сказал: «Вот когда я работал грузчиком, я всегда умудрялся кому-то что-то продать». И рассказывает историю дальше, но суть не в ней.

«А вы начинали грузчиком?», — спрашиваю я после того, как он закончил. «С чего вы взяли?», — удивился он. «Ну, вы только что сказали, что работали грузчиком». — «Ну, да, — говорит он, — только это в прошлом году было под Новый год. Я каждый год грузчиком работаю». Вот так описывает Максим Недякин встречу с Ракшиным.

В общем, книга Максима Недякина получилась очень интересной и полезной. Особенный интерес представляют примеры, причем хорошо, что среди них много российских. С учетом того, что сфера розничной торговли и обслуживания в нашей стране развивается крайне динамично, вопрос о качестве обслуживания и искреннем сервисе встает очень остро. Так что у книги Недякина будет большое количество читателей среди топ-менеджеров ритейла.

Михаил Палочкин

Татьяна Симонова

Эту книгу я купила по рекомендации Радислава Гандапаса.

У меня свой бизнес по оказанию услуг, и я думала, что информация в этой книге поможет мне улучшить качество обслуживания.

Хочу сказать, что после прочтения я поняла, что это не просто книга - это пошаговая программа действий, алгоритма, как надо работать с сотрудниками. Как надо сделать, чтобы работа с людьми стала не просто обыденной работой, а увлечением. А сфера услуг не просто направлением бизнеса, а призванием. Купите книгу, не пожалеете. Написана с юмором, просто и доступно.

Татьяна Симонова

Ласкина Елена

Написано просто, доступно, по-свойски и очень красиво, вызывает много положительных эмоций. Насколько применимо то, что написано, для меня под большим вопросом. Классно обращаться к книге, когда зарываешься в сером потоке рутины, в разборе жалоб, нарушений, случае воровства и прогулов, полистаешь книгу, а здесь множество ярких, сочных, позитивных практических примеров и снова появляются силы верить в лучшее и стремиться к хорошему. Для тех, кто работает в торговле, к прочтению обязательна!

Ласкина Елена

Эмоции и вдохновение

Во-первых, спасибо за написание этой книги, видно, сколько сил, опыта и времени вложено, а во-вторых, спасибо за те эмоции, которые возникали в процессе чтения. Признаться честно, я плакала несколько раз, что для меня является совершенно не типичным поведением, такие чувства во мне вызывали примеры искреннего сервиса, бабулечка с пластиковым яблоком, История забытой игрушки в отеле, стюардесса, которая за вас переживала, как Ваш друг продавал пожилым людям тостеры и утюги и многие другие моменты... Я поняла, что искренний сервис может дать только добрый и искренний человек в обычной жизни. Очень часто я слышу подобное и от своего персонала: "Настя, что ты возишься с ними, они возьмут один бюстгальтер..." И каждый раз для меня это тревожный сигнал, что моя команда - это не та, которую я хочу получить на "выходе". Снова и снова работаю над персоналом. Итак, про добро. Я начала задавать друзьям и родным вопрос: "какое последнее доброе дело ты совершил"? Я поняла, что этот вопрос ставит в тупик большую часть опрашиваемых.. Стала задавать этот вопрос на собеседовании и так, гораздо проще и быстро я стала "вычислять" из толпы людей, которые готовы и способны делать больше, чем написано в должностной инструкции. Я поняла, что искренний сервис может дать только тот человек, который и в повседневной жизни выходит за грань привычного поведения и помогает кому-то, совершает добрые дела. Я, например, спасаю брошенных животных... На моих руках 5 спасённых жизней. Это не меняет мою жизнь совсем, но это меняет навсегда целую жизнь для одного животного. Друзья и родные лишь шутят на эту тему, что тоже печально, я считаю...

Я - региональный менеджер магазинов нижнего белья, контролирую Сибирь и Дальний Восток. И Ваша книга вдохновила меня на то, чтобы пересмотреть свою работу, подход к персоналу и лишь убедила меня в том, что я совершенно правильно работаю с клиентами, осталось научить этому персонал. Я работаю с 14 лет, имею достаточно большой опыт в торговле, и я помню, как впервые уловила взгляд покупателя, когда была простым кассиром в магазине Zara, мне на тот момент было 19 лет. Тогда базовая кофта стоила 599,00 рублей, я не помню лицо покупателя, но я помню эмоции. Через меня проходило очень много людей, огромные чеки... И, что скрывать, это просто "поток", и вот однажды, девушка, отдавая мне 600 рублей, так смотрела, будто отдаёт 10 000. Это был первый раз, когда я похвалила покупателя за выбор и она просто расцвела, для неё это были 600 рублей, возможно, последние, которые она потратила именно у нас и в 2007 году это действительно были не маленькие деньги. Наверно, именно этот подход позволил мне стать директором магазина в 22 года. И вот я рассказываю эту историю своему персоналу почти 10 лет и призываю работать качественно, искренне и с душой со всеми, ведь человек пришёл именно к нам, хотя мог пойти в другое место или просто, где дешевле.

Я просто хотела сказать спасибо за то, что ещё один менеджер будет добиваться искреннего сервиса для клиента))) и за эмоции.

Региональный менеджер

Прочитал книгу полгода назад по рекомендации Радислава Гандапаса. Получил прекрасные результаты. Спасибо.

Я из Украины. Работаю управляющим в сети булочных кофеен, и как вы понимаете, контент вашей книги стал для нашей небольшой организации очень полезным. Очень ждём ваш семинар в нашей стране. Успехов!

×

×

×
×

Регулярно мы отправляем подписчикам секреты Искреннего сервиса. С нами уже 6 314 человек. Присоединяйтесь и получайте бесплатно советы и новости от Максима Недякина!

×