Сделайте ПРИВивку, или как внедрить процедуру исправления впечатлений в сервисной компании
Персонал, ЭффективностьАвторская статья Максима Недякина для журнала «Генеральный директор» о том, как внедрить процедуру исправления впечатлений.

Что такое Service recovery
Любая компания, которая серьезно занимается вопросом клиентского сервиса, должна понять –«косячат» все. Среди мировых лидеров нет ни одной организации, которая бы не совершала ошибок в обслуживании клиентов. Даже самый высококвалифицированный сотрудник допускает ошибки, даже самые высокоорганизованные процессы дают сбои. Построить идеальную систему невозможно.
В связи с этим, особенную важность приобретает service recovery или, как его называю я – ПРИВивка, процесс исправления впечатления. Речь идет о хорошо продуманной, спланированной процедуре решения проблемы и исправлении впечатления неудовлетворенных клиентов, без которой построить сервисную стратегию просто невозможно.
Речь не идет о работе с жалобами – процессе, который формализован у всех. Главное отличие в скорости реакции. «Напишите, пожалуйста жалобу на адрес info@ и так далее» – слышал, наверное, каждый.. Главное, что я хочу сказать борцам с жалобами – это не работает. Нет, безусловно, если жалоба есть, на нее нужно реагировать. Но стоит учесть, что большинство недовольных покупателей вообще не подают жалобы.
Недовольство клиента на «косяк» в обслуживании – это, прежде всего, эмоция. Через несколько часов это уже мнение. Эмоция ушла, а факт плохого обслуживания остался. Лояльность может быть потеряна навсегда, поэтому впечатление должно быть исправлено мгновенно.
ПРИВивка исправляет эмоцию клиента в момент возникновения проблемы, не давая ей превратиться в устойчивое мнение. Речь идет не только об исправлении ошибки. Мы говорим именно об исправлении эмоционального впечатления.
Процесс исправления впечатлений необходим практически для любой компании работающей в сегменте B2C, но прежде всего для розничной торговли и HoReCa, сегментов для которых характерно большое количество контактов с клиентами.
Управленческие ошибки, которые мешают построить клиентский сервис
Распространенная проблема, по причине которой случаются ошибки в сервисе – формальное соблюдение стандартов и правил, касающихся облуживания, со стороны сотрудников. Показателен случай со скандалом с авиакомпанией United Airlines, которую подвела бездумное выполнение процедур. Скандал произошел, когда 69-летнего доктора Давида Дао, торопившегося на операцию, силой вытащили из салона самолета, когда выяснилось, что на борт помещаются не все пассажиры. В результате, акции компании на бирже упали на 4,4%, и рыночная стоимость United Continental Huldings упала с $22,5 млрд до почти $21,5 млрд. Компания потеряла более 600 млн долларов.
Стандарты нужны. Однако нужно не только спускать их сверху, но и воспитывать в сотрудниках ответственность и самостоятельность, понимание клиента, чтобы любой сотрудник в нестандартной ситуации мог найти правильное решение и не доводить ситуацию до конфликта. Дайте сотруднику право сделать какую-нибудь мелочь для клиента, если нужно сгладить недовольство. Мы например в SPAR разрешали нашим кассирам дарить покупателям небольшие пирожные, булочки или яблоки, если те стояли в очереди более 3 человек.
Чаще происходит иначе – сотрудники знают, что в случае несоблюдения правил могут понести наказание, и у них даже нет мотивации проявлять инициативу. В результате, они не предпринимают попыток восстановить впечатление в случае ошибок в сервисе, предполагая, что решение проблем – за границей их полномочий и этим занимается служба обработки претензий.
Три направления процедуры service recovery
Интересно, что для того, чтобы обеспечить эффективный процесс service recovery, необходимо фокусироваться не только на клиенте. Следует рассматривать все составляющие процесса оказания услуги:
- На уровне удовлетворенности клиентов. Сотрудники должны вовремя распознать ошибки в сервисе и знать, какие шаги предпринять для решения проблемы.
- На уровне бизнес-процессов. Ошибки в сервисе часто происходят по причине недочетов в бизнес-процессах – это значит, что в компании должно быть настроено эффективное взаимодействие между отделами, при котором недочеты берутся в работу и исправляются.
- На уровне мотивации и подготовки сотрудников. Сотрудники первой линии, контактирующие с недовольными клиентами, должны уметь снижать стресс и обеспечивать уровень обслуживания в любых ситуациях.
Как внедрить процедуру service recovery: пошаговая инструкция.
Шаг 1. Наделить сотрудников первой линии полномочиями принимать нестандартные решения.
Как правило, именно с наделением полномочий у компаний самые большие проблемы. Клиент сталкивается с проблемой, но никто рядом не в состоянии ее решить. Нужно ждать пока кого-то найдут, кому-то позвонят и так далее. Все это только усугубляет проблему. Рекомендую составить матрицу возникающих проблем, в которой будут собраны все ситуации, которые ранее происходили, и описаны пути их разрешения. Ее составление позволит перенести принятие решение на уровень контактного персонала, избежав ошибок. Чем ниже будет уровень должности сотрудников, наделенных полномочиями, тем лучше. В лучшем случае, 1% возникающих проблем являются уникальными, где участие руководителей более высокого уровня, оправдано. При этом конечно же стоит задать ограничения этих полномочий. Хотя многие компании устанавливают их на весьма высоком уровне. Например, в отелях Ritz Carlton практически любой сотрудник может принять решение в пределах 2000 долларов. Это может быть подарок клиенту, бесплатный апгрейд номера, бутылка вина или корзина фруктов. Важно, что сотрудник в этом случае имеет возможность сделать выбор самостоятельно, по ситуации.
Шаг 2. Разработать процедуру правильного эмоционального общения с недовольным клиентом
В любом недовольстве клиента и конфликте связанным с сервисом 80% занимает эмоциональное восприятие и только 20% сам факт произошедшего. Самое страшное, что могут делать сотрудники – это начать убеждать клиента в том, что он сам виноват. Эмоциональную проблему можно решить только эмоционально, и никакие аргументы не играют никакой роли. Первое, чему стоит научить сотрудников – это проявлять внимание к любой проблеме клиента, как если бы она была их проблемой.
Вот три простых шага, которым стоит следовать:
- Принять чувства клиента. Процедура service recovery должна запускаться, когда сотрудник понимает, что возникло несоответствие ожиданий клиента и оказанному обслуживанию. Тогда надо принять недовольство, которое возникло у клиента. Не спорить с ним и не возражать ему. Просто представьте себе, что чувствует человек, который заказал большой свадебный торт, и он не совпал с его ожиданиями.
- Извиниться и взять на себя ответственность. Многие компании конечно делают по-другому. Они пытаются переложить ответственность на клиента. Это лучший способ потери лояльности. Это стоит делать в единичных случаях, когда масштаб потерь для компании превышает установленные пределы и есть точные сведения о том, что виноват клиент.
- Предложить решение. После того, как клиент почувствовал неподдельное внимание и желание помочь – можно переходить к решению возникшей ситуации – ответу на вопрос «что за решение мы предлагаем?» Это главный вопрос для компании, потому что он касается того, что мы делаем в случае, если проблема случилась. Как мы компенсируем клиенту его недовольство? Однако стоит помнить о том, что компенсация не должна провоцировать новой проблемы
Шаг 3. Предусмотреть процедуру адекватной компенсации.
Сразу приведу пример. Один мой знакомый – крупный бизнесмен, как то раз летел бизнес-классом очень известной компании авиакомпании. Уже после взлета он понял, что спинка его кресла не работает. В результате ему пришлось лететь 10 часов без возможности разложить кресло. Что же сделала авиакомпания, чтобы как то компенсировать его неудобство? Предложила ему 4000 бонусных миль! И это при стоимости билета сопоставимой с небольшим автомобилем.
Реакция должна быть адекватной. Она должна быть сопоставима с масштабом проблемы. И, что самое важное, не усугублять ее. Если она совсем небольшая, то может хватить и улыбки. Если же случилось что-то серьезное, то клиент должен чувствовать серьезное отношение к проблеме, а не попытку отделаться от него.
Мне понравился подход сети Isrotel. Они берут на себя определенные обязательства и открыто говорят об этом каждому постояльцу. По сути в них нет ничего особенного. Например – компания гарантирует, что гость получит номер в соответствии со своими пожеланиями и строго вовремя. Или, что еда в ресторане отличного качества и будет приготовлена в соответствии с предпочтениями клиента. Или, что все номера идеально чистые. Интересно, что рядом с каждым пунктом они пишут, что произойдет, если произойдет путаница с бронью, еда не понравится, или номер будет убран не достаточно хорошо. По сути речь идет о стандартных конфликтных ситуациях, в которые хотя бы раз попадал каждый из нас в том или ином отеле. Так вот. Если Вам не принесут кровать для ребенка в течение часа – Вы получаете скидку 15% на номер. Скидка 25% полагается, если Вам предоставили номер на час позднее положенного времени, а если после 19-00 – то проживание будет бесплатным. Если Вы пожаловались на чистоту и они не устранили проблему в течение часа – Вам полагается скидка 25%, более двух – 50%. И так далее.
Шаг 4. Поставить сотрудников, контактирующих с клиентом, в центр внимания управленцев.
Сотрудники первой линии часто находятся между двух огней – с одной стороны, эмоциональные и недовольные клиенты, с другой – требовательный менеджмент с планами продаж. В результате, сотрудники первой линии психологически быстро истощаются, какие бы ни были заявлены приоритеты в компании по отношению к клиентам. Мотивация их падает, продажи и производительность – тоже. Чтобы этого избежать, компании стоит думать о сразу о нескольких вещах.
- Ни при каких обстоятельствах сотрудники не должны быть унижены. Я занимаюсь сервисом уже много лет и я точно знаю, что клиент прав не всегда. Как то раз меня спросили, а чтобы Вы сделали если бы клиент полез драться к Вашему кассиру, или, например, запустил в него курицей (задававший вопрос явно пересказывал свою ситуацию). Я ответил, не задумываясь – вызвал бы полицию. Возможно мой ответ понравится не всем. Но я точно знаю, что только так можно сделать сервис по-настоящему искренним. Я не имею ввиду – вызов полиции. Я говорю о заботе и уважении к сотрудникам, о котором я очень много писал в своей книге «Искренний сервис». И вот, когда я работал над ней, мы много взаимодействовали с тем самым Ritz Carlton, чей девиз «Мы леди и джентельмены к услугам леди и джентельменов» - известен всем. Так вот, мне запомнились слова одного из руководителей, который отвечал на очень похожий вопрос. Он сказал: «А если кто-то из наших клиентов забудет, что перед ним леди или джентельмен и позволит себе перейти границу – мы очень вежливо поставим его на место». В той же книге я писал о другом примере, который произошел в сети отелей, Марриотт, где директор выселил из отеля нетрезвого гостя, который унижал его сотрудников.
- Непрерывное обучение и наставничество. Руководители должны проводить до 70% времени в «полях», регулярно давая обратную связь своим подопечным. Необходимо отмечать успехи сотрудника. Я рекомендую даже привязать удовлетворенность сотрудников первой линии к премиальной части зарплаты руководителя. Также мы делаем ставку на личностное развитие сотрудников. И это снова одна из обязанностей руководителей, которые должны проводить с каждым регулярные встречи, обсуждать цели, давать обратную связь, помогать сотруднику захотеть чего-то большего в жизни.
- Эмоциональная разгрузка. Важным элементом, без которого невозможна процедура Service recovery, является позитивное настроение сотрудников. И этому необходимо уделять время: отмечать их успехи и вводить программы нематериальной мотивации. Соотнесите их с бизнес-задачами: так, например, можно устроить соревнование среди сотрудников на самое неординарное решение для восстановления впечатления. Такой конкурс не только повысит качество обслуживания в разы, но и сплотит коллектив и позитивно скажется на атмосфере в коллективе.
Шаг 5. Не повторять старых ошибок.
Очевидно, что если ошибки в сервисе совершаются на системной основе, то вполне вероятно, что за ними стоят несовершенства в бизнес-процессах. И тут необходимо определить: что дороже – возиться с жалобами или улучшить процесс? В большинстве случаев всегда можно найти решение, как оптимизировать работу так, чтобы всем было удобнее.
Чтобы улучшать процесс, следует совершить четыре шага:
- Сбор данных. В качестве источника данных используются жалобы и обратная связь покупателей, опросы сотрудников и покупателей, обратная связь от независимых экспертов.
- Проектная работа над улучшениям. Причем в этот проект обязательно нужно включить сотрудников разных служб.
- Улучшение. Внедрение изменений.
Самое важное, что стоит понять при настройке процедуры исправления впечатления – это то, что «возвращенные» клиенты, как правило, становятся особенно лояльными - они высоко ценят участие компании и рекомендуют ее впоследствии своим знакомым, гораздо охотнее, чем те, кто не попадал в досадные ситуации. Парадоксально, но участие компании в решении возникшей проблемы иногда приводит даже к большему удовлетворению клиента, чем при отсутствии каких-либо проблем. Возможно потому, что считанные единицы компаний умеют справляться со своими ошибками на высоте. Но тем лучше. Это прекрасный шанс для нас конкурировать успешнее.
Статья для журнала «Генеральный директор».
Рекомендуем почитать