Статья для «Forbes»: Человек человеку. Как улучшить сервис в компании без лишних затрат
Рассказываю на примере компании «Самбери», как повысить уровень сервиса, не увеличивая затрат. Хотите узнать, во что превратились скучные утренние планерки в этой сети? Читайте ниже.
Чтобы повысить уровень обслуживания в своей компании, надо превратить сотрудников в «послов бренда»
Среди крупных отечественных компаний, работающих с массовым сегментом потребителей, бытует миф, что повышение уровня сервиса всегда связано с повышением затрат. Компании набирают дополнительный персонал, вкладывают в новые технологии, увеличивают затраты на оборудование, но не учитывают, что главным фактором, влияющим на уровень сервиса, остается человеческий.
Многие пытаются минимизировать его влияние — например, внедряют роботизированные колл-центры. Но они не учитывают, что 67% клиентов вешают трубку сразу, как только понимают, что им не удается поговорить с живым человеком. При этом 38% покупателей считают, что персонализация является самым главным фактором покупательского опыта и формирования лояльности. Причем она становится все более важной, хотя бы потому, вероятность продать уже существующему клиенту находится на уровне 60-70%, против 5-20% для нового, которого еще и в шесть-семь раз дороже стоит привлечь, нежели удержать того, кто уже есть. А это невозможно без участия человека.
Как поднять уровень сервиса и заботы о клиентах, не увеличивая затрат? — этот вопрос закономерно возникает у многих компаний. Ответ прост — за счет отдачи и вовлеченности. Именно от них зависит вернется клиент или нет. Согласно исследованиям, проведенным Gallup (охвачено 73 страны, 49 индустрий и 1,8 млн сотрудников), вовлеченные сотрудники приносят прибыли на 21% больше, чем 51% сотрудников, которые относятся к своей работе нейтрально. При этом, как показывают исследования, они ждут вдохновения для того, чтобы проявить свои лучшие качества. Стоит отметить, что когда мы говорим о вовлечении — мы ведем речь не только о счастье или абстрактных эмоциях, а о соответствии действий бизнес-стратегии компании. Вовлеченные сотрудники делают все возможное, чтобы продемонстрировать свою работу и сделать больше.
Западный опыт
Примечательно, что вовлеченность — широко распространенный параметр оценки труда в западном менеджменте. По данным Gallup, в бизнес-подразделениях с высоким уровнем активности отсутствующих на работе меньше на 41%, и производительность выше на 17%. Вовлеченные работники также с большей вероятностью остаются со своими работодателями. В бизнес-подразделениях, где сотрудники вовлечены, в среднем на 59% меньше текучести. Именно она становится серьезной преградой на пути к качественному сервису, например, в российской рознице средний показатель текучести составляет 75%.
Главным средством повышения вовлеченности является нематериальная мотивация. Об этом пишут западные аналитики, но что важнее — это подтверждает реальный опыт. Мне доводилось реализовывать масштабные реформы клиентского сервиса в крупных российских компаниях, и я видел, как менялись люди, когда к ним применяли системные методы вовлечения и нематериальной мотивации.
Один из примеров — дальневосточная розничная сеть «Самбери». Сеть увеличила оборот с 28 млрд руб. в 2014 году до 31,9 млрд руб. в 2016 году и снизила текучесть с 74,2% в 2014 году до 59,4% году, индекс потребительской лояльности, NPS, за два года вырос с 17% до 64%. Компания определила клиентский сервис, как один из приоритетов стратегии компании, и внедрила серьезные изменения для его достижения. Важными условиями проекта было не увеличивать фонд оплаты труда, не увеличивать штат и не создавать узких мест за счет более длительного обслуживания.
Проблемой сети, как и в большинстве российской розницы, была дистанция между сотрудниками первой линии и руководством. Мы ввели норматив — руководитель после реформы стал проводить не менее 70% времени в торговом зале и отвечать за создание позитивной и результативной атмосферы. Например, раньше ежедневное утренние собрание происходило, как стандартная планерка с разбором полетов. Причем нерегулярно. Мы полностью изменили его, и оно стало главным инструментом поднятия настроения и коммуникаций в коллективе. На собрании сотрудники делают зарядку, играют в игры, проходят обучение и проводят товарные презентации. За это отвечает директор, равно как и за настроение и мотивацию сотрудников в течение дня. Руководитель должен постоянно отмечать лучших, мотивировать их, ставить в пример остальным. Также мы ввели правило «3 к 1», когда лидер, давая обратную связь сотруднику, должен на каждый негативный пример найти три позитивных.
Оценка руководителя
Интересно, что согласно исследованиям Gallup, только один из трех работников в США получал признание за последнюю неделю. Причем, по их мнению, наиболее всего запоминается благодарность от непосредственного руководителя (28% из всех опрошенных), на втором месте CEO (24%), причем благодарность клиента только на четвертом месте (10%). То есть из 100% опрошенных 90% считают наиболее важным признание именно на работе. Именно поэтому мы сделали обязательную похвалу каждого сотрудника одним из важнейших правил для руководителя.
Вторым важным направлением стало непрерывное обучение. Помимо специально разработанных тренингов для персонала, каждый сотрудник получает несколько быстрых тренингов от своего руководителя каждый день по проблемным для него вопросам. Причем одной из оценок руководителя становится как сам факт проведения тренинга, так и уровень знаний сотрудника. Отдельно оценивается знание сотрудником текущих целей, и, что еще важнее, понимание, как пошагово их достичь.
Целью всех проводимых в компании изменений было сделать процесс достижения бизнес-результата сотрудниками более позитивным и интересным для них. Для этого мы внедрили большие мотивационные программы на основе геймификации. Запустили «олимпиаду», бизнес-соревнование, которое идет целый год и состоит из ряда этапов. Магазины выступали как команды, которые соревновались между собой по бизнес-показателям и получали призы.
Я часто вспоминаю слова Сэма Уолтона: «То, что мы столько работаем, еще не значит, что мы должны ходить с кислыми минами. Наш девиз — работать играючи!»
Думаю, что сегодня именно рост отдачи сотрудников за счет их вовлечения может стать основной точкой роста эффективности для компаний, особенно на падающих рынках. Важно, что при этом сотрудники не только полнее раскрывают свой потенциал, но и становятся гораздо более лояльными компании, превращаясь в послов бренда. Без этого добиться серьезного повышения уровня сервиса в принципе невозможно. Ведь клиенту не просто нужна дежурная улыбка по регламенту, он хочет, чтобы она была искренней.
