Статья для «Forbes»: Человек человеку. Как улучшить сервис в компании без лишних затрат

Источник: Forbes.ru, автор Максим Недякин, дата и время публикации: 11.01.2018 18:02
Персонал, Эффективность

Рассказываю на примере компании «Самбери», как повысить уровень сервиса, не увеличивая затрат. Хотите узнать, во что превратились скучные утренние планерки в этой сети? Читайте ниже.


Чтобы повысить уровень обслуживания в своей компании, надо превратить сотрудников в «послов бренда»

Среди крупных отечественных компаний, работающих с массовым сегментом потребителей, бытует миф, что повышение уровня сервиса всегда связано с повышением затрат. Компании набирают дополнительный персонал, вкладывают в новые технологии, увеличивают затраты на оборудование, но не учитывают, что главным фактором, влияющим на уровень сервиса, остается человеческий.

Многие пытаются минимизировать его влияние — например, внедряют роботизированные колл-центры. Но они не учитывают, что 67% клиентов вешают трубку сразу, как только понимают, что им не удается поговорить с живым человеком. При этом 38% покупателей считают, что персонализация является самым главным фактором покупательского опыта и формирования лояльности. Причем она становится все более важной, хотя бы потому, вероятность продать уже существующему клиенту находится на уровне 60-70%, против 5-20% для нового, которого еще и в шесть-семь раз дороже стоит привлечь, нежели удержать того, кто уже есть. А это невозможно без участия человека.

Как поднять уровень сервиса и заботы о клиентах, не увеличивая затрат? — этот вопрос закономерно возникает у многих компаний. Ответ прост — за счет отдачи и вовлеченности. Именно от них зависит вернется клиент или нет. Согласно исследованиям, проведенным Gallup (охвачено 73 страны, 49 индустрий и 1,8 млн сотрудников), вовлеченные сотрудники приносят прибыли на 21% больше, чем 51% сотрудников, которые относятся к своей работе нейтрально. При этом, как показывают исследования, они ждут вдохновения для того, чтобы проявить свои лучшие качества. Стоит отметить, что когда мы говорим о вовлечении — мы ведем речь не только о счастье или абстрактных эмоциях, а о соответствии действий бизнес-стратегии компании. Вовлеченные сотрудники делают все возможное, чтобы продемонстрировать свою работу и сделать больше.

Западный опыт

Примечательно, что вовлеченность — широко распространенный параметр оценки труда в западном менеджменте. По данным Gallup, в бизнес-подразделениях с высоким уровнем активности отсутствующих на работе меньше на 41%, и производительность выше на 17%. Вовлеченные работники также с большей вероятностью остаются со своими работодателями. В бизнес-подразделениях, где сотрудники вовлечены, в среднем на 59% меньше текучести. Именно она становится серьезной преградой на пути к качественному сервису, например, в российской рознице средний показатель текучести составляет 75%.

Главным средством повышения вовлеченности является нематериальная мотивация. Об этом пишут западные аналитики, но что важнее — это подтверждает реальный опыт. Мне доводилось реализовывать масштабные реформы клиентского сервиса в крупных российских компаниях, и я видел, как менялись люди, когда к ним применяли системные методы вовлечения и нематериальной мотивации.

Один из примеров — дальневосточная розничная сеть «Самбери». Сеть увеличила оборот с 28 млрд руб. в 2014 году до 31,9 млрд руб. в 2016 году и снизила текучесть с 74,2% в 2014 году до 59,4% году, индекс потребительской лояльности, NPS, за два года вырос с 17% до 64%. Компания определила клиентский сервис, как один из приоритетов стратегии компании, и внедрила серьезные изменения для его достижения. Важными условиями проекта было не увеличивать фонд оплаты труда, не увеличивать штат и не создавать узких мест за счет более длительного обслуживания.

Проблемой сети, как и в большинстве российской розницы, была дистанция между сотрудниками первой линии и руководством. Мы ввели норматив — руководитель после реформы стал проводить не менее 70% времени в торговом зале и отвечать за создание позитивной и результативной атмосферы. Например, раньше ежедневное утренние собрание происходило, как стандартная планерка с разбором полетов. Причем нерегулярно. Мы полностью изменили его, и оно стало главным инструментом поднятия настроения и коммуникаций в коллективе. На собрании сотрудники делают зарядку, играют в игры, проходят обучение и проводят товарные презентации. За это отвечает директор, равно как и за настроение и мотивацию сотрудников в течение дня. Руководитель должен постоянно отмечать лучших, мотивировать их, ставить в пример остальным. Также мы ввели правило «3 к 1», когда лидер, давая обратную связь сотруднику, должен на каждый негативный пример найти три позитивных.

Оценка руководителя

Интересно, что согласно исследованиям Gallup, только один из трех работников в США получал признание за последнюю неделю. Причем, по их мнению, наиболее всего запоминается благодарность от непосредственного руководителя (28% из всех опрошенных), на втором месте CEO (24%), причем благодарность клиента только на четвертом месте (10%). То есть из 100% опрошенных 90% считают наиболее важным признание именно на работе. Именно поэтому мы сделали обязательную похвалу каждого сотрудника одним из важнейших правил для руководителя.

Вторым важным направлением стало непрерывное обучение. Помимо специально разработанных тренингов для персонала, каждый сотрудник получает несколько быстрых тренингов от своего руководителя каждый день по проблемным для него вопросам. Причем одной из оценок руководителя становится как сам факт проведения тренинга, так и уровень знаний сотрудника. Отдельно оценивается знание сотрудником текущих целей, и, что еще важнее, понимание, как пошагово их достичь.

Целью всех проводимых в компании изменений было сделать процесс достижения бизнес-результата сотрудниками более позитивным и интересным для них. Для этого мы внедрили большие мотивационные программы на основе геймификации. Запустили «олимпиаду», бизнес-соревнование, которое идет целый год и состоит из ряда этапов. Магазины выступали как команды, которые соревновались между собой по бизнес-показателям и получали призы.

Я часто вспоминаю слова Сэма Уолтона: «То, что мы столько работаем, еще не значит, что мы должны ходить с кислыми минами. Наш девиз — работать играючи!»

Думаю, что сегодня именно рост отдачи сотрудников за счет их вовлечения может стать основной точкой роста эффективности для компаний, особенно на падающих рынках. Важно, что при этом сотрудники не только полнее раскрывают свой потенциал, но и становятся гораздо более лояльными компании, превращаясь в послов бренда. Без этого добиться серьезного повышения уровня сервиса в принципе невозможно. Ведь клиенту не просто нужна дежурная улыбка по регламенту, он хочет, чтобы она была искренней.

×

Ваша книга утвердила меня в намерении решать все в позитивном ключе, и вообще, не опускать руки

Здравствуйте, Максим!

Спасибо Вам огромное за книгу. Мы 12 лет создаём сервис в медицине очень близко к тем принципам, о которых Вы пишите. Близко, но в каждой части — немного не так понимали, и многое не работает, как хочется.

Пока была одна клиника — многое держалось на моем примере. Я сама учила администраторов, проводила заключительные собеседования с врачами, и всё было очень близко к тому, как нужно.

Но сейчас клиник 4, это 400 человек персонала. А я сейчас живу на две страны. И недавно я чуть не опустила руки — мне стало казаться, что я совсем не знаю, что ещё сделать, чтобы сервис был таким, как я его вижу. А ведь я сама часто читаю и лекции по управлению персоналом и выступаю на конференциях по сервису и в соцсетях пишу об этом.

И вот Ваша книга — она прямо оказалась очень точной. Очень полезной, ответившей мне почти на все мои вопросы, и утвердившей меня в намерении решать все в позитивном ключе, и вообще, не опускать руки :)

Поэтому ещё раз — огромное спасибо! Будете в Новосибирске или в Барселоне — пишите, если смогу быть чем-то Вам полезной :)

Наталья
Читатель

Искренний отзыв нашей читательницы

Здравствуйте, Максим!

Прочитала Вашу книгу «Искренний сервис» по совету Радислава Гандапаса. Я потрясена! Это самая лучшая и, на мой взгляд, единственная толковая книга на тему сервиса!

Прочитала взахлеб, не могла остановиться! Очень весело и понятно написана, с примерами и разными историями и, конечно, советами.

Всё то, что было у меня в голове, Вы отразили в этой книге! После прочтения мне хотелось закупить партию и раздать в магазинах :)

Перечитывать буду еще не один раз — теперь это моя настольная книга. Я работаю экскурсоводом и мне книга очень пригодилась.

Спасибо Вам большое! Здоровья Вам и процветания!

Читатель

Поделюсь с вами одной историей. В копилку искреннего сервиса

Липецк. Дело было 10 лет назад. В тот момент я работал в автосалоне, занимался IT. Уходит начальник отдела, меня повышают, начинаю принимать дела, заниматься договорами. Несколько дней ищу картриджи для цветного МФУ. Цветник стоит в приемной, тонер заканчивается, надо решать вопрос. Компании, с кем были заключены договоры, мне не помогли. Картриджи не ходовые, дорогие и, как назло, у Xerox были проблемы с поставками.

Звоню в Москву, в Xerox, спрашиваю: «где можно купить картриджи?». Отвечают: «пока нигде, картриджи временно не поставляются в Россию». Ладно, буду искать. Захожу на сайт Xerox, ищу список партнеров в Липецке. Начинаю обзванивать — никто помочь не может.

Дохожу по списку до «Диджитал сервис». Звоню, рассказываю свою историю. Мне говорят: «ок, сейчас соединим с директором». Думаю: «необычно, директор займется моими картриджами». Соединили, директор выслушал, задал пару вопросов, сказал посмотрит, что можно сделать.

В общем, обзвонил все компании из списка. Все, кроме одной, сказали, что картриджей нет и точка. Ладно, утро вечера мудренее, переключился на другие дела.

Через несколько часов звонит администратор автосалона и говорит, что ко мне приехал директор «Диджитал сервис» с картриджами. Я в недоумении.

Во-первых, картриджей нигде не было, а они нашли так быстро. Необычно.

Во-вторых, договора с «Диджитал сервис» нет, как буду расплачиваться?

Одолеваемый противоречивыми мыслями иду встречать директора. Ко мне навстречу идет мужчина в строгом костюме, черных солнцезащитных очках, с кожаным портфелем и картриджами.

Познакомились, говорю: «спасибо, что нашли картриджи, только как я их заберу, договора еще нет, картриджи дорогие». На что Алексей говорит: «забирайте, как заключим договор, так и расплатитесь».

Стивен Кови на тот момент еще не был прочитан, а полный восторг от пополнения своего «эмоционального банковского счета» я испытал на все 100%.

Проблема решена, платить сейчас не надо, а пользоваться можно. Класс!

Конечно, мы заключили договор и на материалы, и на сервис. В итоге отказались от других сервис-партнеров и стали лояльными клиентами «Диджитала».

Затем я перешел на стекольное производство, потом в металлургию. А «Диджитал» всегда «переходил» со мной. Из партнерских отношений завязалась дружба.

Нельзя сказать , что «Диджитал сервис» идеальная компания. Все лажают. Они тоже. Только они вкладывают авансом и так пополняют «эмоциональный банковский счет», что на списания со счета не обращаешь внимания.

Такая вот история. Вашу книгу мне посоветовал, как раз, Алексей. На него она тоже оказала большое влияние. А о том, что мы сделали у себя в компаниях для искреннего сервиса можем рассказать за чашечкой кофе. Будем оба рады, если бывая в Липецке у вас найдется время на встречу.

Еще раз спасибо за полезные идеи!

Виталий Кобзун
Заместитель директора по инфраструктуре и техническим средствам ООО «НЛМК — Информационные технологии»

Рецензия Михаила Палочкина

Тема сервиса сегодня популярна как никогда. Мы говорим о сервисе, придумывая всевозможные эпитеты: как о превосходном и потрясающем, первоклассном и замечательном. Но если мы хотим действительно его получить по-настоящему, то первое, что мы должны понять: настоящий сервис бывает только искренним.

Это слова из книги Максима Недякина «Искренний сервис. Как мотивировать сотрудников сделать для клиента больше, чем достаточно, даже когда шеф не смотрит». Она вышла в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» в 2014 году.

Максим Недякин знает о розничной торговле очень много. Он член совета директоров розничной сети «Уютерра», совладелец сети SPAR, основатель пары консалтинговых компаний в сфере ритейла. В своей книге он задается вопросом о том, как добиться высокого уровня сервиса.

Казалось бы, все довольно просто: вписать в миссию компании слова о том, что клиент — господин, написать кучу подробных инструкций и скриптов для продавцов. Однако все это зачастую является бесполезной работой, потому что реальные сотрудники магазинов и кафе своим пренебрежительным отношением к клиенту могут все испортить.

Что с этим делать? Конечно, возможен вариант, когда босс сидит как недреманое око и надзирает за тем, как продавцы исполняют инструкции. Однако стоит ему отвернуться или уйти домой, все инструкции посылаются к черту. Более правильно, считает Максим Недякин, — это сформировать у сотрудников понимание искреннего сервиса и дать им свободу реализовывать его.

«Искренний сервис — это когда вы делаете для клиента не только то, что должны, но еще и то, что можете и не делать», — пишет Недякин. В своей книге он приводит случаи, когда работники сферы обслуживания совершали большие и малые подвиги для своих клиентов. Например, один сотрудник гостиницы не только проводил больную женщину-клиентку до аэропорта, но и полетел с ней на другой конец Америки и довез ее до самого дома. Как полагает автор, никакими деньгами человека невозможно мотивировать на такие подвиги.

Интересно, что в своей книге Максим Недякин неоднократно упоминает Алтайский край. «Я прилетел по работе в Бийск. Знаете такой город? Это Сибирь, точнее Алтай. Суровый край, но очень красивый», — пишет автор. Очень любопытен диалог Недякина с управляющим сети магазинов «Аникс» Ярославом Шиллером. Шиллер рассказывал ему, что у русских людей все внимание направлено не внутрь себя, а наружу. Счастье они ищут извне, в своих бедах обвиняют других людей. И себя уважают мало. А если человек себя не уважает — как же он может к другим относиться с уважением и качественно их обслуживать.

Не обошел Максим Недякин вниманием и сеть «Мария-Ра». «Не так давно я общался на тему сервиса с владельцем крупнейшей за Уралом розничной сети «Мария-Ра» Александром Ракшиным. Провожая меня далеко за полночь в гостиницу, он сказал: «Вот когда я работал грузчиком, я всегда умудрялся кому-то что-то продать». И рассказывает историю дальше, но суть не в ней.

«А вы начинали грузчиком?», — спрашиваю я после того, как он закончил. «С чего вы взяли?», — удивился он. «Ну, вы только что сказали, что работали грузчиком». — «Ну, да, — говорит он, — только это в прошлом году было под Новый год. Я каждый год грузчиком работаю». Вот так описывает Максим Недякин встречу с Ракшиным.

В общем, книга Максима Недякина получилась очень интересной и полезной. Особенный интерес представляют примеры, причем хорошо, что среди них много российских. С учетом того, что сфера розничной торговли и обслуживания в нашей стране развивается крайне динамично, вопрос о качестве обслуживания и искреннем сервисе встает очень остро. Так что у книги Недякина будет большое количество читателей среди топ-менеджеров ритейла.

Михаил Палочкин

Татьяна Симонова

Эту книгу я купила по рекомендации Радислава Гандапаса.

У меня свой бизнес по оказанию услуг, и я думала, что информация в этой книге поможет мне улучшить качество обслуживания.

Хочу сказать, что после прочтения я поняла, что это не просто книга - это пошаговая программа действий, алгоритма, как надо работать с сотрудниками. Как надо сделать, чтобы работа с людьми стала не просто обыденной работой, а увлечением. А сфера услуг не просто направлением бизнеса, а призванием. Купите книгу, не пожалеете. Написана с юмором, просто и доступно.

Татьяна Симонова

Ласкина Елена

Написано просто, доступно, по-свойски и очень красиво, вызывает много положительных эмоций. Насколько применимо то, что написано, для меня под большим вопросом. Классно обращаться к книге, когда зарываешься в сером потоке рутины, в разборе жалоб, нарушений, случае воровства и прогулов, полистаешь книгу, а здесь множество ярких, сочных, позитивных практических примеров и снова появляются силы верить в лучшее и стремиться к хорошему. Для тех, кто работает в торговле, к прочтению обязательна!

Ласкина Елена

Эмоции и вдохновение

Во-первых, спасибо за написание этой книги, видно, сколько сил, опыта и времени вложено, а во-вторых, спасибо за те эмоции, которые возникали в процессе чтения. Признаться честно, я плакала несколько раз, что для меня является совершенно не типичным поведением, такие чувства во мне вызывали примеры искреннего сервиса, бабулечка с пластиковым яблоком, История забытой игрушки в отеле, стюардесса, которая за вас переживала, как Ваш друг продавал пожилым людям тостеры и утюги и многие другие моменты... Я поняла, что искренний сервис может дать только добрый и искренний человек в обычной жизни. Очень часто я слышу подобное и от своего персонала: "Настя, что ты возишься с ними, они возьмут один бюстгальтер..." И каждый раз для меня это тревожный сигнал, что моя команда - это не та, которую я хочу получить на "выходе". Снова и снова работаю над персоналом. Итак, про добро. Я начала задавать друзьям и родным вопрос: "какое последнее доброе дело ты совершил"? Я поняла, что этот вопрос ставит в тупик большую часть опрашиваемых.. Стала задавать этот вопрос на собеседовании и так, гораздо проще и быстро я стала "вычислять" из толпы людей, которые готовы и способны делать больше, чем написано в должностной инструкции. Я поняла, что искренний сервис может дать только тот человек, который и в повседневной жизни выходит за грань привычного поведения и помогает кому-то, совершает добрые дела. Я, например, спасаю брошенных животных... На моих руках 5 спасённых жизней. Это не меняет мою жизнь совсем, но это меняет навсегда целую жизнь для одного животного. Друзья и родные лишь шутят на эту тему, что тоже печально, я считаю...

Я - региональный менеджер магазинов нижнего белья, контролирую Сибирь и Дальний Восток. И Ваша книга вдохновила меня на то, чтобы пересмотреть свою работу, подход к персоналу и лишь убедила меня в том, что я совершенно правильно работаю с клиентами, осталось научить этому персонал. Я работаю с 14 лет, имею достаточно большой опыт в торговле, и я помню, как впервые уловила взгляд покупателя, когда была простым кассиром в магазине Zara, мне на тот момент было 19 лет. Тогда базовая кофта стоила 599,00 рублей, я не помню лицо покупателя, но я помню эмоции. Через меня проходило очень много людей, огромные чеки... И, что скрывать, это просто "поток", и вот однажды, девушка, отдавая мне 600 рублей, так смотрела, будто отдаёт 10 000. Это был первый раз, когда я похвалила покупателя за выбор и она просто расцвела, для неё это были 600 рублей, возможно, последние, которые она потратила именно у нас и в 2007 году это действительно были не маленькие деньги. Наверно, именно этот подход позволил мне стать директором магазина в 22 года. И вот я рассказываю эту историю своему персоналу почти 10 лет и призываю работать качественно, искренне и с душой со всеми, ведь человек пришёл именно к нам, хотя мог пойти в другое место или просто, где дешевле.

Я просто хотела сказать спасибо за то, что ещё один менеджер будет добиваться искреннего сервиса для клиента))) и за эмоции.

Региональный менеджер

Прочитал книгу полгода назад по рекомендации Радислава Гандапаса. Получил прекрасные результаты. Спасибо.

Я из Украины. Работаю управляющим в сети булочных кофеен, и как вы понимаете, контент вашей книги стал для нашей небольшой организации очень полезным. Очень ждём ваш семинар в нашей стране. Успехов!

×

×

×
×

Регулярно мы отправляем подписчикам секреты Искреннего сервиса. С нами уже 6 314 человек. Присоединяйтесь и получайте бесплатно советы и новости от Максима Недякина!

×