Интервью Максима Недякина для портала HR-tv.ru
Персонал, Эффективность"Кто обращается с подчиненными как с "быдлом", на выходе не получит сервис от Ritz Carlton", - считает сегодняшний гость HR-tv.ru – член совета директоров гипермаркетов "Уютерра" и экс-совладелец магазинов SPAR Максим Недякин.
Он рассказал, как поднять производительность более чем в два раза, каким таким синдромом "вареной лягушки" больны предприниматели, почему в бизнесе не работает слепое копирование и переоценена роль стандартов.
- Максим, почему так часто слышны мнения, что проблемы российского сервиса кроются в нашем менталитете?
- Я думаю, что наша главная ментальная проблема - это поиск причин внешнего характера, мешающих нам что-то сделать или оправдывающих неудачи. Я ни разу не слышал в ответ на вопрос: “Кто виноват?”, ответ – “Я!” Очень удобно объяснять проблемы внешними причинами. Почему сервис плох? Потому, что с сотрудниками не везет, клиенты слишком требовательны,климат не тот, ну и, конечно же, менталитет! А что такого должно быть в менталитете, чтобы он был причиной антисервисности? Я лично вижу только одну глобальную проблему – нежелание помогать другим. Но, согласитесь, в России – как раз наоборот, готовность помочь ближнему, не бросить его в трудной ситуации, "отдать ему последнюю рубаху", – основа национального характера. Конечно, есть специфика. Но она есть везде. Уверяю вас, во многих замечательных европейских странах тоже есть проблемы с сервисом, несмотря на то, что менталитет другой. Проблема в том, что мы часто пытаемся оправдать словом “менталитет” свое неумение мотивировать сотрудников, создавать сервисную среду в компании и организовывать бизнес-процессы.
- Работа из-под палки - это ведь еще со времен крепостничества? Ведь действительно нелегко прийти к высокой мотивации и вовлеченности за короткое время. Что рекомендуете отвечать управленцам, которые пеняют на историю?
- Начните с себя. Я часто видел ситуацию, когда руководитель компании работает с подчиненными как с “быдлом”, а на выходе ожидает получить сервис от Ritz Carlton. Но "раб" не может быть искренним. Если вы хотите, чтобы у вас работали правильные грузчики, дворники, официанты и другой персонал, вы должны изменить подход к ним. Система должна перестроиться. Наш опыт показывает, что люди раскрываются, если им интересно и весело, если они чувствуют внимание, уважение и получают признание, если они понимают важность своей работы и видят это у коллег. Приведу пример. Сейчас у нас идет проект на Дальнем Востоке в розничной сети "Самбери". Речь идет о гипермаркетах, а это, в большинстве случаев – антипод сервиса. Слишком много клиентов, да и сама модель – самообслуживание. Мы начали проект в начале года. Изменили модель управления в коллективе, внедрили новые подходы в вовлечении и мотивации сотрудников, развернули фокус менеджмента на сотрудников и уже получили очень хорошие результаты. Так, например, прямо сейчас у нас закончился этап большой мотивационной программы "Искренний сервис", в ходе которого мы собрали около 3000 историй выдающегося обслуживания. Причем надо понимать, что героями этих историй были не только продавцы, но и грузчики, охранники, уборщицы.
Могу процитировать некоторые из них:
Сотрудница гипермаркета, посещая магазин в свой выходной день, помогла клиентке магазина - бабушке - довезти её до дома с продуктами, которые та приобрела. Бабушка, пробивая на кассе молоко, хлеб и картошку, решила картошку оставить на кассе. Так как тяжело было бы нести. На что наша сотрудница, стоя в очереди за ней, предложила её довезти до дома.
Менеджер кондитерского направления Чиркова Наталья работала в торговом зале и обратила внимание на молодую маму, которая со своим малышом выбирала покупки. У малыша в руках был пакет с яблоком. Пакет порвался и яблоко из пакета выпало, закатилось под стеллаж с товаром. Наталья предложила малышу другое яблоко, но он настаивал на том, чтобы ему дали то яблоко, которое было у него в пакете. Наталья отодвинула стеллаж, достала яблоко, помыла его. Ребенок и мама были очень довольны. Обратите внимание, что менеджер была из другого отдела.
Так что вопрос не в отсутствии вовлеченности или работы "из-под палки", а в том, что мало кто серьезно занимается этой самой вовлеченностью и в качестве единственного инструмента мотивации использует палку.
- Какие проблемы у российского сервиса, на ваш взгляд? Перечислите вопиющие.
- Их две. Первая - с эффективностью. К сожалению, большинство компаний в России связывает повышение уровня сервиса с увеличением затрат. На первый взгляд, все логично. Надо или взять больше сотрудников, или на большую зарплату. Я лично с этим много экспериментировал и могу сказать точно – не работает. Главная задача – это повышение отдачи. Рост производительности. Для примера я могу привести "Уютерру", где у нас за три года производительность выросла более чем в два раза. Возникает вопрос – как? Ответ прост. Вовлечение.
Вторая проблема – это переоцененная роль стандартов. Они, безусловно, важны, так как напрямую связаны с выстраиванием бизнес-процессов. Но сами по себе они не работают. Наша задача не в том, чтобы написать в стандарте – улыбайся. Мы должны сделать так, чтобы улыбка была искренней. А для этого нужно работать не только с бизнес процессами, а, прежде всего, с тем, где они происходят. Я называю это сервисной средой в компании.
- Мы ведь стараемся брать лучшее у профессионалов сервиса, почему у многих не получается?
- Для того, чтобы учиться у лучших, вначале нужно принять, что ты не лучший. А это, на самом деле, большая проблема. Я недавно писал о синдроме "вареной лягушки". Многие страдают от того, что у них все хорошо.
Причем именно страдают, хотя еще не осознают этого. Все потому, что они уверены в своей исключительной гениальности, путая ее с отсутствием конкуренции. А она когда-то да появляется. Р-раз – и клиент ушел. А все потому, что ты полгода не обращал внимания на качество питания в ресторане своей гостиницы и скорость Интернета.
Главное в любом обучении – мотивация. У многих ее, к сожалению, нет, потому, что "и так все хорошо".
Если говорить, почему не получается у тех, кто учится, самая распространенная ошибка – слепое копирование. Это не работает. Сложно вдохновить людей примерами зарубежных компаний. Когда охранник в качестве примера получает историю некого Боба, он в нее не верит. Поэтому наша задача стоит в создании собственной практики, собственных кейсов и подходов. В том числе, с учетом нашей российской специфики.
- Что бы вы рекомендовали брать за образец лучшего сервиса каждому управленцу?
- Это одновременно сложный и простой вопрос. На самом деле, примеров очень много, в том числе и у нас. Стоит выбирать то, что ближе лично тебе, твоей компании и ее стратегии.
Как-то подобный вопрос был задан моему другу Джону Шоулу, – он ответил AppleStore, Delta Airlines, Metro Bank of London, Mayo Clinic и Costco.
Если спросить меня об отечественных, – я назову "Уютерру", Raiffaissen Bank, "Азбуку вкуса", "Строительный двор" и, конечно же, многих других.
Но лучше всего самому становиться образцом!
- И о балансе работы и личной жизни. Сейчас работодатели уже разворачиваются в эту сторону. Насколько внимание к личной жизни, забота о счастье сотрудника - помощники в сервисе?
- На мой взгляд, главный секрет в том, чтобы не работодателя повернуть в сторону личной стороны сотрудника, а самого сотрудника. Проблема сервиса - это не отношение к клиенту, а отношение к себе. И все, что мы делаем, на 80% состоит именно из изменений отношения человека именно к себе.
Почему? Все просто. Мы говорим: "Люби клиента!" Все? Этого достаточно? Вы уже полюбили? Это неправильный путь. Невозможно полюбить кого-то абстрактного. Особенно для русского человека, для которого даже простая улыбка – это акт эмоционального расположения. А если учесть, что среди клиентов часто попадаются, мягко говоря, не совсем приятные люди, как полюбить их? Принца на "Бентли" полюбить легко. А представьте себе злую, желчную, вредную старушку?
На самом деле, нужно научить наших сотрудников начинать с себя. В начале они должны полюбить себя. Во-первых, потому, что только в этом случае им будет чем поделиться с клиентами. А во-вторых, если я счастлив, я просто так не захочу это состояние отдать злой старушке, которая попала на мою территорию. А что я должен сделать, чтобы она не лишила меня моего счастья? Правильно! Тоже сделать ее счастливой. На самом деле, это базовый инстинкт самосохранения. И в третьих – мотивация через раскрытие глубинных личных целей сотрудника. Именно раскрытие – ведь обычно люди ничего не хотят! Почему? Да потому, что не думают о себе. Не считают себя для себя важным. Это парадокс, но это так. И поэтому в наших проектах одним из важных фокусов руководителя мы делаем помощь сотруднику в том, чтобы он изменил отношение к себе, захотел большего, начал себя уважать. Ведь если он начнет уважать себя по-настоящему – он никогда себе не позволит недостойного поведения по отношению к клиенту. Уважение к клиенту начинается с уважения к себе.
Ссылка на источникПолезные ссылки:
- 5 лучших сервисных компаний в мире по версии Джона Шоула: Apple
- Проблема 10 землекопов
- 5 лучших сервисных компаний в мире по версии Джона Шоула: Costco Wholesale Corporation
- Что делаю Я?
- Любопытные истории участников наших тренингов
