HR-tv.ru – член совета директоров гипермаркетов "Уютерра" и экс-совладелец магазинов SPAR Максим Недякин.

" />

Интервью Максима Недякина для портала HR-tv.ru

2016-08-23 20:59:16 Персонал, Эффективность

"Кто обращается с подчиненными как с "быдлом", на выходе не получит сервис от Ritz Carlton", - считает сегодняшний гость HR-tv.ru – член совета директоров гипермаркетов "Уютерра" и экс-совладелец магазинов SPAR Максим Недякин.

Он рассказал, как поднять производительность более чем в два раза, каким таким синдромом "вареной лягушки" больны предприниматели, почему в бизнесе не работает слепое копирование и переоценена роль стандартов.

проблема сервиса

- Максим, почему так часто слышны мнения, что проблемы российского сервиса кроются в нашем менталитете?

- Я думаю, что наша главная ментальная проблема - это поиск причин внешнего характера, мешающих нам что-то сделать или оправдывающих неудачи. Я ни разу не слышал в ответ на вопрос: “Кто виноват?”, ответ – “Я!” Очень удобно объяснять проблемы внешними причинами. Почему сервис плох? Потому, что с сотрудниками не везет, клиенты слишком требовательны,климат не тот, ну и, конечно же, менталитет! А что такого должно быть в менталитете, чтобы он был причиной антисервисности? Я лично вижу только одну глобальную проблему – нежелание помогать другим. Но, согласитесь, в России – как раз наоборот, готовность помочь ближнему, не бросить его в трудной ситуации, "отдать ему последнюю рубаху", – основа национального характера. Конечно, есть специфика. Но она есть везде. Уверяю вас, во многих замечательных европейских странах тоже есть проблемы с сервисом, несмотря на то, что менталитет другой. Проблема в том, что мы часто пытаемся оправдать словом “менталитет” свое неумение мотивировать сотрудников, создавать сервисную среду в компании и организовывать бизнес-процессы.

- Работа из-под палки - это ведь еще со времен крепостничества? Ведь действительно нелегко прийти к высокой мотивации и вовлеченности за короткое время. Что рекомендуете отвечать управленцам, которые пеняют на историю?

- Начните с себя. Я часто видел ситуацию, когда руководитель компании работает с подчиненными как с “быдлом”, а на выходе ожидает получить сервис от Ritz Carlton. Но "раб" не может быть искренним. Если вы хотите, чтобы у вас работали правильные грузчики, дворники, официанты и другой персонал, вы должны изменить подход к ним. Система должна перестроиться. Наш опыт показывает, что люди раскрываются, если им интересно и весело, если они чувствуют внимание, уважение и получают признание, если они понимают важность своей работы и видят это у коллег. Приведу пример. Сейчас у нас идет проект на Дальнем Востоке в розничной сети "Самбери". Речь идет о гипермаркетах, а это, в большинстве случаев – антипод сервиса. Слишком много клиентов, да и сама модель – самообслуживание. Мы начали проект в начале года. Изменили модель управления в коллективе, внедрили новые подходы в вовлечении и мотивации сотрудников, развернули фокус менеджмента на сотрудников и уже получили очень хорошие результаты. Так, например, прямо сейчас у нас закончился этап большой мотивационной программы "Искренний сервис", в ходе которого мы собрали около 3000 историй выдающегося обслуживания. Причем надо понимать, что героями этих историй были не только продавцы, но и грузчики, охранники, уборщицы.

Могу процитировать некоторые из них:

Сотрудница гипермаркета, посещая магазин в свой выходной день, помогла клиентке магазина - бабушке - довезти её до дома с продуктами, которые та приобрела. Бабушка, пробивая на кассе молоко, хлеб и картошку, решила картошку оставить на кассе. Так как тяжело было бы нести. На что наша сотрудница, стоя в очереди за ней, предложила её довезти до дома.

Менеджер кондитерского направления Чиркова Наталья работала в торговом зале и обратила внимание на молодую маму, которая со своим малышом выбирала покупки. У малыша в руках был пакет с яблоком. Пакет порвался и яблоко из пакета выпало, закатилось под стеллаж с товаром. Наталья предложила малышу другое яблоко, но он настаивал на том, чтобы ему дали то яблоко, которое было у него в пакете. Наталья отодвинула стеллаж, достала яблоко, помыла его. Ребенок и мама были очень довольны. Обратите внимание, что менеджер была из другого отдела.

Так что вопрос не в отсутствии вовлеченности или работы "из-под палки", а в том, что мало кто серьезно занимается этой самой вовлеченностью и в качестве единственного инструмента мотивации использует палку.

- Какие проблемы у российского сервиса, на ваш взгляд? Перечислите вопиющие.

- Их две. Первая - с эффективностью. К сожалению, большинство компаний в России связывает повышение уровня сервиса с увеличением затрат. На первый взгляд, все логично. Надо или взять больше сотрудников, или на большую зарплату. Я лично с этим много экспериментировал и могу сказать точно – не работает. Главная задача – это повышение отдачи. Рост производительности. Для примера я могу привести "Уютерру", где у нас за три года производительность выросла более чем в два раза. Возникает вопрос – как? Ответ прост. Вовлечение.

Вторая проблема – это переоцененная роль стандартов. Они, безусловно, важны, так как напрямую связаны с выстраиванием бизнес-процессов. Но сами по себе они не работают. Наша задача не в том, чтобы написать в стандарте – улыбайся. Мы должны сделать так, чтобы улыбка была искренней. А для этого нужно работать не только с бизнес процессами, а, прежде всего, с тем, где они происходят. Я называю это сервисной средой в компании.

- Мы ведь стараемся брать лучшее у профессионалов сервиса, почему у многих не получается?

- Для того, чтобы учиться у лучших, вначале нужно принять, что ты не лучший. А это, на самом деле, большая проблема. Я недавно писал о синдроме "вареной лягушки". Многие страдают от того, что у них все хорошо.

Причем именно страдают, хотя еще не осознают этого. Все потому, что они уверены в своей исключительной гениальности, путая ее с отсутствием конкуренции. А она когда-то да появляется. Р-раз – и клиент ушел. А все потому, что ты полгода не обращал внимания на качество питания в ресторане своей гостиницы и скорость Интернета.

Главное в любом обучении – мотивация. У многих ее, к сожалению, нет, потому, что "и так все хорошо".

Если говорить, почему не получается у тех, кто учится, самая распространенная ошибка – слепое копирование. Это не работает. Сложно вдохновить людей примерами зарубежных компаний. Когда охранник в качестве примера получает историю некого Боба, он в нее не верит. Поэтому наша задача стоит в создании собственной практики, собственных кейсов и подходов. В том числе, с учетом нашей российской специфики.

- Что бы вы рекомендовали брать за образец лучшего сервиса каждому управленцу?

- Это одновременно сложный и простой вопрос. На самом деле, примеров очень много, в том числе и у нас. Стоит выбирать то, что ближе лично тебе, твоей компании и ее стратегии.

Как-то подобный вопрос был задан моему другу Джону Шоулу, – он ответил AppleStore, Delta Airlines, Metro Bank of London, Mayo Clinic и Costco.

Если спросить меня об отечественных, – я назову "Уютерру", Raiffaissen Bank, "Азбуку вкуса", "Строительный двор" и, конечно же, многих других.

Но лучше всего самому становиться образцом!

- И о балансе работы и личной жизни. Сейчас работодатели уже разворачиваются в эту сторону. Насколько внимание к личной жизни, забота о счастье сотрудника - помощники в сервисе?

- На мой взгляд, главный секрет в том, чтобы не работодателя повернуть в сторону личной стороны сотрудника, а самого сотрудника. Проблема сервиса - это не отношение к клиенту, а отношение к себе. И все, что мы делаем, на 80% состоит именно из изменений отношения человека именно к себе.

Почему? Все просто. Мы говорим: "Люби клиента!" Все? Этого достаточно? Вы уже полюбили? Это неправильный путь. Невозможно полюбить кого-то абстрактного. Особенно для русского человека, для которого даже простая улыбка – это акт эмоционального расположения. А если учесть, что среди клиентов часто попадаются, мягко говоря, не совсем приятные люди, как полюбить их? Принца на "Бентли" полюбить легко. А представьте себе злую, желчную, вредную старушку?

На самом деле, нужно научить наших сотрудников начинать с себя. В начале они должны полюбить себя. Во-первых, потому, что только в этом случае им будет чем поделиться с клиентами. А во-вторых, если я счастлив, я просто так не захочу это состояние отдать злой старушке, которая попала на мою территорию. А что я должен сделать, чтобы она не лишила меня моего счастья? Правильно! Тоже сделать ее счастливой. На самом деле, это базовый инстинкт самосохранения. И в третьих – мотивация через раскрытие глубинных личных целей сотрудника. Именно раскрытие – ведь обычно люди ничего не хотят! Почему? Да потому, что не думают о себе. Не считают себя для себя важным. Это парадокс, но это так. И поэтому в наших проектах одним из важных фокусов руководителя мы делаем помощь сотруднику в том, чтобы он изменил отношение к себе, захотел большего, начал себя уважать. Ведь если он начнет уважать себя по-настоящему – он никогда себе не позволит недостойного поведения по отношению к клиенту. Уважение к клиенту начинается с уважения к себе.

Ссылка на источник

Полезные ссылки:

×

Ваша книга утвердила меня в намерении решать все в позитивном ключе, и вообще, не опускать руки

Здравствуйте, Максим!

Спасибо Вам огромное за книгу. Мы 12 лет создаём сервис в медицине очень близко к тем принципам, о которых Вы пишите. Близко, но в каждой части — немного не так понимали, и многое не работает, как хочется.

Пока была одна клиника — многое держалось на моем примере. Я сама учила администраторов, проводила заключительные собеседования с врачами, и всё было очень близко к тому, как нужно.

Но сейчас клиник 4, это 400 человек персонала. А я сейчас живу на две страны. И недавно я чуть не опустила руки — мне стало казаться, что я совсем не знаю, что ещё сделать, чтобы сервис был таким, как я его вижу. А ведь я сама часто читаю и лекции по управлению персоналом и выступаю на конференциях по сервису и в соцсетях пишу об этом.

И вот Ваша книга — она прямо оказалась очень точной. Очень полезной, ответившей мне почти на все мои вопросы, и утвердившей меня в намерении решать все в позитивном ключе, и вообще, не опускать руки :)

Поэтому ещё раз — огромное спасибо! Будете в Новосибирске или в Барселоне — пишите, если смогу быть чем-то Вам полезной :)

Наталья
Читатель

Искренний отзыв нашей читательницы

Здравствуйте, Максим!

Прочитала Вашу книгу «Искренний сервис» по совету Радислава Гандапаса. Я потрясена! Это самая лучшая и, на мой взгляд, единственная толковая книга на тему сервиса!

Прочитала взахлеб, не могла остановиться! Очень весело и понятно написана, с примерами и разными историями и, конечно, советами.

Всё то, что было у меня в голове, Вы отразили в этой книге! После прочтения мне хотелось закупить партию и раздать в магазинах :)

Перечитывать буду еще не один раз — теперь это моя настольная книга. Я работаю экскурсоводом и мне книга очень пригодилась.

Спасибо Вам большое! Здоровья Вам и процветания!

Читатель

Поделюсь с вами одной историей. В копилку искреннего сервиса

Липецк. Дело было 10 лет назад. В тот момент я работал в автосалоне, занимался IT. Уходит начальник отдела, меня повышают, начинаю принимать дела, заниматься договорами. Несколько дней ищу картриджи для цветного МФУ. Цветник стоит в приемной, тонер заканчивается, надо решать вопрос. Компании, с кем были заключены договоры, мне не помогли. Картриджи не ходовые, дорогие и, как назло, у Xerox были проблемы с поставками.

Звоню в Москву, в Xerox, спрашиваю: «где можно купить картриджи?». Отвечают: «пока нигде, картриджи временно не поставляются в Россию». Ладно, буду искать. Захожу на сайт Xerox, ищу список партнеров в Липецке. Начинаю обзванивать — никто помочь не может.

Дохожу по списку до «Диджитал сервис». Звоню, рассказываю свою историю. Мне говорят: «ок, сейчас соединим с директором». Думаю: «необычно, директор займется моими картриджами». Соединили, директор выслушал, задал пару вопросов, сказал посмотрит, что можно сделать.

В общем, обзвонил все компании из списка. Все, кроме одной, сказали, что картриджей нет и точка. Ладно, утро вечера мудренее, переключился на другие дела.

Через несколько часов звонит администратор автосалона и говорит, что ко мне приехал директор «Диджитал сервис» с картриджами. Я в недоумении.

Во-первых, картриджей нигде не было, а они нашли так быстро. Необычно.

Во-вторых, договора с «Диджитал сервис» нет, как буду расплачиваться?

Одолеваемый противоречивыми мыслями иду встречать директора. Ко мне навстречу идет мужчина в строгом костюме, черных солнцезащитных очках, с кожаным портфелем и картриджами.

Познакомились, говорю: «спасибо, что нашли картриджи, только как я их заберу, договора еще нет, картриджи дорогие». На что Алексей говорит: «забирайте, как заключим договор, так и расплатитесь».

Стивен Кови на тот момент еще не был прочитан, а полный восторг от пополнения своего «эмоционального банковского счета» я испытал на все 100%.

Проблема решена, платить сейчас не надо, а пользоваться можно. Класс!

Конечно, мы заключили договор и на материалы, и на сервис. В итоге отказались от других сервис-партнеров и стали лояльными клиентами «Диджитала».

Затем я перешел на стекольное производство, потом в металлургию. А «Диджитал» всегда «переходил» со мной. Из партнерских отношений завязалась дружба.

Нельзя сказать , что «Диджитал сервис» идеальная компания. Все лажают. Они тоже. Только они вкладывают авансом и так пополняют «эмоциональный банковский счет», что на списания со счета не обращаешь внимания.

Такая вот история. Вашу книгу мне посоветовал, как раз, Алексей. На него она тоже оказала большое влияние. А о том, что мы сделали у себя в компаниях для искреннего сервиса можем рассказать за чашечкой кофе. Будем оба рады, если бывая в Липецке у вас найдется время на встречу.

Еще раз спасибо за полезные идеи!

Виталий Кобзун
Заместитель директора по инфраструктуре и техническим средствам ООО «НЛМК — Информационные технологии»

Рецензия Михаила Палочкина

Тема сервиса сегодня популярна как никогда. Мы говорим о сервисе, придумывая всевозможные эпитеты: как о превосходном и потрясающем, первоклассном и замечательном. Но если мы хотим действительно его получить по-настоящему, то первое, что мы должны понять: настоящий сервис бывает только искренним.

Это слова из книги Максима Недякина «Искренний сервис. Как мотивировать сотрудников сделать для клиента больше, чем достаточно, даже когда шеф не смотрит». Она вышла в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» в 2014 году.

Максим Недякин знает о розничной торговле очень много. Он член совета директоров розничной сети «Уютерра», совладелец сети SPAR, основатель пары консалтинговых компаний в сфере ритейла. В своей книге он задается вопросом о том, как добиться высокого уровня сервиса.

Казалось бы, все довольно просто: вписать в миссию компании слова о том, что клиент — господин, написать кучу подробных инструкций и скриптов для продавцов. Однако все это зачастую является бесполезной работой, потому что реальные сотрудники магазинов и кафе своим пренебрежительным отношением к клиенту могут все испортить.

Что с этим делать? Конечно, возможен вариант, когда босс сидит как недреманое око и надзирает за тем, как продавцы исполняют инструкции. Однако стоит ему отвернуться или уйти домой, все инструкции посылаются к черту. Более правильно, считает Максим Недякин, — это сформировать у сотрудников понимание искреннего сервиса и дать им свободу реализовывать его.

«Искренний сервис — это когда вы делаете для клиента не только то, что должны, но еще и то, что можете и не делать», — пишет Недякин. В своей книге он приводит случаи, когда работники сферы обслуживания совершали большие и малые подвиги для своих клиентов. Например, один сотрудник гостиницы не только проводил больную женщину-клиентку до аэропорта, но и полетел с ней на другой конец Америки и довез ее до самого дома. Как полагает автор, никакими деньгами человека невозможно мотивировать на такие подвиги.

Интересно, что в своей книге Максим Недякин неоднократно упоминает Алтайский край. «Я прилетел по работе в Бийск. Знаете такой город? Это Сибирь, точнее Алтай. Суровый край, но очень красивый», — пишет автор. Очень любопытен диалог Недякина с управляющим сети магазинов «Аникс» Ярославом Шиллером. Шиллер рассказывал ему, что у русских людей все внимание направлено не внутрь себя, а наружу. Счастье они ищут извне, в своих бедах обвиняют других людей. И себя уважают мало. А если человек себя не уважает — как же он может к другим относиться с уважением и качественно их обслуживать.

Не обошел Максим Недякин вниманием и сеть «Мария-Ра». «Не так давно я общался на тему сервиса с владельцем крупнейшей за Уралом розничной сети «Мария-Ра» Александром Ракшиным. Провожая меня далеко за полночь в гостиницу, он сказал: «Вот когда я работал грузчиком, я всегда умудрялся кому-то что-то продать». И рассказывает историю дальше, но суть не в ней.

«А вы начинали грузчиком?», — спрашиваю я после того, как он закончил. «С чего вы взяли?», — удивился он. «Ну, вы только что сказали, что работали грузчиком». — «Ну, да, — говорит он, — только это в прошлом году было под Новый год. Я каждый год грузчиком работаю». Вот так описывает Максим Недякин встречу с Ракшиным.

В общем, книга Максима Недякина получилась очень интересной и полезной. Особенный интерес представляют примеры, причем хорошо, что среди них много российских. С учетом того, что сфера розничной торговли и обслуживания в нашей стране развивается крайне динамично, вопрос о качестве обслуживания и искреннем сервисе встает очень остро. Так что у книги Недякина будет большое количество читателей среди топ-менеджеров ритейла.

Михаил Палочкин

Татьяна Симонова

Эту книгу я купила по рекомендации Радислава Гандапаса.

У меня свой бизнес по оказанию услуг, и я думала, что информация в этой книге поможет мне улучшить качество обслуживания.

Хочу сказать, что после прочтения я поняла, что это не просто книга - это пошаговая программа действий, алгоритма, как надо работать с сотрудниками. Как надо сделать, чтобы работа с людьми стала не просто обыденной работой, а увлечением. А сфера услуг не просто направлением бизнеса, а призванием. Купите книгу, не пожалеете. Написана с юмором, просто и доступно.

Татьяна Симонова

Ласкина Елена

Написано просто, доступно, по-свойски и очень красиво, вызывает много положительных эмоций. Насколько применимо то, что написано, для меня под большим вопросом. Классно обращаться к книге, когда зарываешься в сером потоке рутины, в разборе жалоб, нарушений, случае воровства и прогулов, полистаешь книгу, а здесь множество ярких, сочных, позитивных практических примеров и снова появляются силы верить в лучшее и стремиться к хорошему. Для тех, кто работает в торговле, к прочтению обязательна!

Ласкина Елена

Эмоции и вдохновение

Во-первых, спасибо за написание этой книги, видно, сколько сил, опыта и времени вложено, а во-вторых, спасибо за те эмоции, которые возникали в процессе чтения. Признаться честно, я плакала несколько раз, что для меня является совершенно не типичным поведением, такие чувства во мне вызывали примеры искреннего сервиса, бабулечка с пластиковым яблоком, История забытой игрушки в отеле, стюардесса, которая за вас переживала, как Ваш друг продавал пожилым людям тостеры и утюги и многие другие моменты... Я поняла, что искренний сервис может дать только добрый и искренний человек в обычной жизни. Очень часто я слышу подобное и от своего персонала: "Настя, что ты возишься с ними, они возьмут один бюстгальтер..." И каждый раз для меня это тревожный сигнал, что моя команда - это не та, которую я хочу получить на "выходе". Снова и снова работаю над персоналом. Итак, про добро. Я начала задавать друзьям и родным вопрос: "какое последнее доброе дело ты совершил"? Я поняла, что этот вопрос ставит в тупик большую часть опрашиваемых.. Стала задавать этот вопрос на собеседовании и так, гораздо проще и быстро я стала "вычислять" из толпы людей, которые готовы и способны делать больше, чем написано в должностной инструкции. Я поняла, что искренний сервис может дать только тот человек, который и в повседневной жизни выходит за грань привычного поведения и помогает кому-то, совершает добрые дела. Я, например, спасаю брошенных животных... На моих руках 5 спасённых жизней. Это не меняет мою жизнь совсем, но это меняет навсегда целую жизнь для одного животного. Друзья и родные лишь шутят на эту тему, что тоже печально, я считаю...

Я - региональный менеджер магазинов нижнего белья, контролирую Сибирь и Дальний Восток. И Ваша книга вдохновила меня на то, чтобы пересмотреть свою работу, подход к персоналу и лишь убедила меня в том, что я совершенно правильно работаю с клиентами, осталось научить этому персонал. Я работаю с 14 лет, имею достаточно большой опыт в торговле, и я помню, как впервые уловила взгляд покупателя, когда была простым кассиром в магазине Zara, мне на тот момент было 19 лет. Тогда базовая кофта стоила 599,00 рублей, я не помню лицо покупателя, но я помню эмоции. Через меня проходило очень много людей, огромные чеки... И, что скрывать, это просто "поток", и вот однажды, девушка, отдавая мне 600 рублей, так смотрела, будто отдаёт 10 000. Это был первый раз, когда я похвалила покупателя за выбор и она просто расцвела, для неё это были 600 рублей, возможно, последние, которые она потратила именно у нас и в 2007 году это действительно были не маленькие деньги. Наверно, именно этот подход позволил мне стать директором магазина в 22 года. И вот я рассказываю эту историю своему персоналу почти 10 лет и призываю работать качественно, искренне и с душой со всеми, ведь человек пришёл именно к нам, хотя мог пойти в другое место или просто, где дешевле.

Я просто хотела сказать спасибо за то, что ещё один менеджер будет добиваться искреннего сервиса для клиента))) и за эмоции.

Региональный менеджер

Прочитал книгу полгода назад по рекомендации Радислава Гандапаса. Получил прекрасные результаты. Спасибо.

Я из Украины. Работаю управляющим в сети булочных кофеен, и как вы понимаете, контент вашей книги стал для нашей небольшой организации очень полезным. Очень ждём ваш семинар в нашей стране. Успехов!

×

×

×
×

Регулярно мы отправляем подписчикам секреты Искреннего сервиса. С нами уже 6 314 человек. Присоединяйтесь и получайте бесплатно советы и новости от Максима Недякина!